Формирование организационной культуры - Сущность, концепция организационной культуры

Оглавление:

Развитие современных технологий и социально-экономических отношений все больше отражается в меняющейся концепции структуры работы в организациях. В последние десятилетия потребность в сотрудничестве и взаимодействии на рабочем месте в производственной и организационной сферах возросла. Необходимо интегрировать социальные, управленческие и технологические процессы, а обмен информацией становится глобальным.

В условиях динамичного роста одним из важнейших факторов успеха организации является эффективная управленческая команда, способная решать новые задачи в постоянно меняющейся внешней среде.

Использование эффективной управленческой команды приводит к значительным изменениям в качестве рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и большей осведомленности среди членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует привлечения множества работников.

На современном этапе развития общества организации имеют ярко выраженные тенденции к усложнению и увеличению их структурно-функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения этой проблемы является широкое использование современных управленческих коллективов, аккумулирующих в едином векторе интеллектуальный капитал, инициативность и инновационность членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях экономики.

Реализация стратегических целей и краткосрочных планов развития любой организации подразумевает выполнение персоналом определенных действий (целеустремленных человеческих ресурсов), часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к целям организации («образцовое»), тем выше эффективность работы персонала (эффективность использования персонала). Таким образом, целью управления персоналом является обеспечение поведения персонала, необходимого для достижения целей предприятия. В то же время средства достижения этой цели, то есть формы управления персоналом, могут быть разными.

Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В этом случае цель достигается за счет повышения эффективности и снижения стоимости индивидуального труда каждого работника

Образовавшаяся в результате фрагментация рабочих задач породила организационные структуры со следующими характеристиками:

Наличие четкого функционального разделения труда и иерархии должностей;
Группировка сотрудников по схожести профессиональных знаний и навыков для достижения эффекта масштаба специализации.
Почти полное отсутствие взаимодействия между сотрудниками;
Взаимоотношения между сотрудниками «жесткие»: они достигаются посредством конкретных (обычно письменных) договоренностей о распределении задач, распределении информации, разграничении полномочий и т.д;
Коммуникация преимущественно вертикальная;
Роль работника ограничивается ролью простого исполнителя;
Потребность в супервайзере максимальна, потому что он — единственный человек, который понимает целеустремленность работы, выполняемой каждым. Его задачей является организация и контроль выполнения узкоспециализированных функций;
основные организационные единицы — это отдельные специалисты.

Фрагментация трудовых задач, характерная для идеи А. Смита, создавала такие организации, в которых каждый работник отвечал только за результаты своей работы и не интересовался конечным результатом всего трудового процесса [7]. Исследователи — разработчики, производители — производители, маркетологи — продают и др. То есть в процесс вовлечены все, но только глава организации отвечает за все вместе («эффект узкого места»).

Сущность, концепция организационной культуры

Хотя каждая организация имеет свою собственную индивидуальную и уникальную культуру, она всегда основывается на культуре общества.

Культура общества — это очень широкая, сложная и многогранная концепция. Термин «культура» используется в различных сферах человеческой деятельности, например: Лингвистическая культура, правовая культура, физическая культура, материальная и идеальная культура, сельскохозяйственная культура, культурный круг и др. Все эти понятия являются частью общей культуры общества — преобладающей системы общих ценностей, верований, традиций и взглядов в обществе.

Каждая организация имеет набор различных внутренних принципов и норм поведения, коммуникации между членами организации, подчиненность между ними, основные ценности, разделяемые большинством сотрудников. Эти нормы и принципы могут быть изложены во внутренних организационных документах, таких как профессиональные, организационные или корпоративные кодексы. Профессиональные кодексы формулируют морально-этические нормы деятельности и личного поведения для конкретных профессий (врачи, юристы, психотерапевты, журналисты, агенты по недвижимости и т.д.). Корпоративные кодексы отражают ценности организации, принципы ее деятельности, правила и требования к ее сотрудникам. Они определяют правила, которым должны следовать все сотрудники компании.

Помимо требований к поведению персонала, которые указываются в различных документах, существуют также ценности, нормы и правила, которые не декларируются, но молчаливо принимаются и разделяются сотрудниками организации. Все они характеризуют культуру организации или организационную культуру, которая понимается как система общих ценностей, традиций, символов, убеждений и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, убеждений и устремлений, которые принимаются и поддерживаются всеми или большинством членов организации. Культура охватывает все аспекты жизни организации, она является ее наиболее стабильным элементом, влияющим на все организационные процессы.

Существует два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект организационной культуры относится к среде, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и т.д.).

Субъективный аспект организационной культуры вытекает из разделяемых сотрудниками образов, предположений, убеждений, ожиданий, некоторых элементов символизма (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как сходств и различий между людьми, так и между организациями, служит основой для формирования культуры лидерства.

Важным аспектом организационной культуры также является то, что она формируется из частных культур (субкультур). Организация может иметь много субкультур: Субкультуры подразделений и департаментов, субкультуры областей управления, личные культуры сотрудников.

Важность организационной культуры определяется ее основными функциями.

Этапы формирования организационной культуры

Концепция организационной культуры возникла в 1960-х годах и стала предметом широких дебатов в 1980-х годах. Слово «культура» было впервые использовано в управленческой литературе Эллиотом Жаком в 1951 году. Он писал о «заводской культуре» как об привычном и традиционном образе мышления и действий, который более или менее разделяется всеми рабочими и обязательно принимается новичками. Это определение содержит основную идею понятия культуры — некоторые вещи являются обычными. Эта идея лежит в основе всех теорий организационной культуры.

Все теории организационной культуры делятся на 2 категории:

Типологии культур;
Модели, объясняющие природу культуры.

Количество типологий культуры достаточно велико. Наиболее известной из них является теория Чарльза Хэнди, который выделил 4 типа организационной культуры [8]:

Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти являются ресурсы, имеющиеся в распоряжении лидера. Организации с таким типом культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Прием на работу и продвижение по службе основываются на критерии личной лояльности, а продвижение по службе мало зависит от уровня компетентности. Положительными аспектами такого рода лидерства являются быстрая реакция на ситуации, принятие решений, высокая организация их выполнения.

Ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным разделением ролей и специализацией областей. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать их эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, занимаемая в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с личностью. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде, но ограничена в своем развитии.

Целевая культура. Этот тип культуры ориентирован на достижение целей при реализации проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это тип команды. Большая власть в таких организациях принадлежит тем, кто является просто экспертами в ведущей области деятельности и обладает наибольшим объемом информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуационные требования рынка являются решающими для деятельности организации.

Культура личности. Организация с такой культурой объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно-значимых целей. Она характеризуется высокой производительностью. Власть основана на профессионализме, близости к ресурсам и умении вести переговоры. Власть и контроль в организации координируются.

Наиболее популярной моделью организационной культуры, которая уже стала отправной точкой для многих последующих работ в этой области, является Эдгар Шейн [12]. Он определяет организационную культуру как «набор коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или разработанных определенной группой людей по мере того, как они научились справляться с проблемами адаптации к внешней среде и интеграции внутри нее, а также достаточно хорошо разработанных, чтобы считаться ценными». Поэтому новых членов группы следует обучать этим правилам как единственному надлежащему способу зачатия, мышления и ощущения в таких ситуациях решения проблем». Ключевым атрибутом культуры является ее стабильность.

Три уровня организационной культуры

Важнейшей характеристикой культуры является ее стабильность. Шейн выделяет три уровня организационной культуры [12]:

Артефактный уровень — уровень, включающий в себя видимые и материальные атрибуты организации, такие как здания, язык, дресс-код, технологии, истории и мифы, а также видимые поведенческие характеристики. На этом уровне культуру легко наблюдать, но очень трудно понять. И египтяне, и майя строили пирамиды, но их назначение было очень разным в разных культурах: гробницы в одной культуре и храмы в другой. Другими словами, наблюдатель может описать то, что он видит и чувствует, но он не может определить значение конкретных явлений для конкретной группы только на основе этого описания. Особенно опасно пытаться делать выводы о более глубоких предположениях только из артефактов, поскольку интерпретация человека неизбежно будет представлять собой проекцию его собственных чувств и реакций. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, то смысл артефактов постепенно станет ему понятен. Однако, если вы хотите быстрее достичь этого уровня понимания, можно попытаться проанализировать общие ценности, нормы и правила, которые регулируют принципы рутинной работы, по которым члены группы формируют свое поведение. Подобные исследования приводят нас к анализу следующего уровня культуры.
уровень общих ценностей, включающих общепринятые принципы, цели, стандарты и философию. Ценности формируют основу для суждений о том, что правильно, а что нет. Многие авторы считают ценности самым глубоким уровнем культуры. Однако ценности — это прихоть, которую можно обсуждать, и с ними можно согласиться или не согласиться. Поэтому Шейн ввел третий, более глубокий уровень культуры.
уровень основных предположений и постулатов. Постулаты неприкосновенны и почти неразличимы среди членов одной и той же организации, поэтому человек, не придерживающийся их, считается ненормальным и игнорируется. Постулаты — это сущность культуры. Люди не обсуждают их, поэтому их очень трудно изменить. Эти общепринятые предположения помогают организации выживать во внешней среде и объединять своих людей.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

мировоззрение — представления об окружающем мире, человеческой природе и обществе, которые направляют поведение членов и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и так далее. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно усложняют сотрудничество. В этом случае есть причина значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что коренным образом изменить мировоззрение людей очень сложно, и это требует значительных усилий для достижения определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с различными мировоззрениями.
организационные ценности, т.е. объекты и явления организационной жизни, которые являются существенными и значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром индивида, между организационным и личным существом. Личные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, включающих в себя широкий спектр социальных ценностей, которые признаются человеком, но не всегда воспринимаются как его собственные цели и принципы. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личных ценностей в сознании, так и ориентация с точки зрения осознания ценностей, которые не являются реальными мотивами поведения.

Два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

В целом, можно выделить два способа, по которым организационная культура влияет на жизнь организации. Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

При разработке мер воздействия на организационную культуру мы исходим из основных принципов ее формирования. Показателями необходимых изменений в культуре являются увеличение текучести кадров и прогулов, снижение производительности труда, конфликты сотрудников с администрацией, организацией с государственными органами и т.д. В результате анализа организационной культуры можно выделить следующие стратегически важные критические ситуации, в которых организационная культура не совпадает с функциями структурных подразделений, функциональным или морфологическим содержанием организации, структурой управления, этапом организационного развития и организационной стратегией. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный набор взаимосвязанных выводов и решений. Для успеха организации требуется высокий уровень совместимости и организационной культуры.

Организационная культура чрезвычайно широка и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет сложный, внутренне связанный, всеобъемлющий, но не полностью определенный набор факторов.

С.П. Роббинс предлагает взглянуть на организационную культуру, основанную на десяти характеристиках, которые наиболее ценятся в организации :

Инициатива;
Желание сотрудника рискнуть;
Направленность действий;
Последовательность действий;
Предоставление бесплатного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным через службы управления;
список правил и инструкций, используемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
Степень, в которой каждый сотрудник идентифицирует себя с организацией;
система поощрений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, где взаимодействие выражается в терминах формальной иерархии и подчиненности.

Если какая-либо организация оценивается по этим десяти характеристикам, то можно составить полную картину организационной культуры, на основе которой формируется общее восприятие сотрудников об организации.

Носители организационной культуры — это люди.

Организационная культура может быть:

Понятно — запечатлено в документированной форме (правила, инструкции или нормы);

Неявный — отражается в сознании человека и поддерживается традициями и верованиями.

Цель организационной культуры — помочь людям работать более продуктивно.

Ценность организационной культуры в том, что она является мотиватором сотрудников. Мотивация — это отношение, предрасполагающее человека к определенному целеустремленному поведению.

Очень важно обеспечить сохранение уже сложившейся организационной культуры. Во многих случаях эта задача возлагается на управление людскими ресурсами. Процесс отбора, критерии оценки работы, система оплаты труда, обучение, развитие карьеры, продвижение по службе и ротация обеспечивают соответствие отобранных кандидатов организационной культуре компании.

Для успешного формирования, поддержания и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура сотрудников организации через ее основные компоненты соответствовала культуре организации. Основой организационной культуры в организации является командный дух, который может быть достигнут через общую цель, когда каждый сотрудник знает, что его работа способствует развитию организации, и наоборот — когда организация развивается, она также развивается духовно и материально.

Существует два способа влияния организационной культуры на жизнь организации: культура определяет поведение сотрудников, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: