Групповая мотивация - Защитная функция

Оглавление:

Человеческая природа такова, что люди чувствуют потребность в общении со своими сверстниками. Когда люди проводят много времени в непосредственной близости и взаимодействуют, они постепенно становятся психологически осведомлены о существовании друг друга. Осознание того, что другие люди думают о нем и что от него ожидается, заставляет человека изменить свое поведение. Этот социальный процесс приводит к формированию группы. Человек может принадлежать ко многим группам. Люди являются членами семейных групп, например, их семья, семья их родителей, есть группы друзей, которые регулярно встречаются, группы коллег по работе.

Марвин Шоу дает следующее определение группы: группа — это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на других и в то же время находится под влиянием других людей. Организация любого размера состоит из определенного количества групп. Управление организацией создает формальные группы, когда оно производит разделение труда по горизонтали — по отделам и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч небольших групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функция по отношению к организации в целом заключается в выполнении определенных задач и достижении определенных конкретных целей. В организации существует три основных типа официальных групп: управленческие группы, рабочие группы и комитеты, комиссии и советы.

Команда или группа подчиненных менеджера состоит из менеджера и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть менеджерами. Генеральный директор и его заместители, ректор университета и его проректоры, командир роты и подчиненные ему командиры взводов являются типичными командными группами.

Рабочая группа — Рабочая группа состоит из людей, которые работают вместе над одной и той же задачей. Несмотря на то, что у такой группы есть лидер, эти группы отличаются от команд тем, что они обладают гораздо большей автономией в планировании и выполнении своей работы. Рабочие группы или целевые группы образуют костяк многих научных, технологических и образовательных организаций, а также работают в некоторых крупнейших по объему выпускаемой продукции промышленных компаниях мира.

Все команды и рабочие группы, а также комитеты, комиссии и советы должны эффективно работать как единая сплоченная команда. Однако существует множество факторов, которые затрудняют или делают невозможным работу формальной команды в качестве сплоченного подразделения.

Неофициальные группы — это спонтанно сформированные группы людей, которые регулярно обмениваются идеями для достижения определенной цели. Ус л о в и я работы очень благоприятствуют формированию таких групп. Из-за формальной структуры организации и ее задач, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом такого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное появление неформальных групп. В крупной формальной организации существует более одной неформальной группы. Большинство из них слабо связаны в своеобразную сеть — неформальную организацию.

Неформальные группы схожи с формальными группами в том, что у них есть иерархия, лидеры и задачи. Спонтанные группы имеют неписаные правила, называемые нормами, которые служат стандартами поведения для их членов. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неофициальная группа является спонтанным ответом на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Характер и структура неформальной организации являются результатом социального взаимодействия.

Смысл вступления в неформальные организации заключается в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические преимущества, которые так же важны, как и вознаграждение, которое они получают: чувство принадлежности, взаимная поддержка, взаимная защита, близкое общение и взаимный интерес.

Принадлежность — первая причина для вступления в неформальную группу, так как это одна из самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, как правило, недовольны. В большинстве формальных организаций люди лишены возможности социального контакта.

Во многих ситуациях людям легче получить помощь от коллег, чем от начальства, что является важной мотивацией для вступления в неформальные группы. Например, неопытный работник с большей вероятностью попросит другого работника объяснить, как выполнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги выгодно как тому, кто ее получает, так и тому, кто ее дает. Оказывая помощь, даритель получает престиж и самоуважение, а получатель — агентство.

Защитная функция

Основываясь на силе единства, защита признается большинством людей и поощряет их к вступлению в определенные группы. Защитная функция становится особенно важной, когда начальство не доверяет. Надзорные органы формируют также неформальные организации для защиты «своего района» от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попытаться получить привилегии, распространенные в финансовых отделах, и использовать такие методы, как неформальные встречи, чтобы найти способы борьбы с «врагом».

Людям нужно общение, чтобы знать, что происходит вокруг. Но во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, бывает, что руководство скрывает определенную информацию от подчиненных. Поэтому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации — слухам.

Общение и сочувствие — это потребности, которые люди могут удовлетворять, вступая в неформальные группы, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди, которые работают вместе, часто имеют много общего и чувствуют симпатию друг к другу; они могут вместе пообедать, обсудить рабочие и личные вопросы во время перерывов, а также попросить своего начальства повысить зарплату и улучшить условия труда. Исследования показывают, что люди склонны устанавливать более тесные отношения с теми, кто находится в непосредственной близости от них, чем с теми, кто находится в нескольких футах от них.

Характеристики неформальных групп отличаются от характеристик формальных организаций и включают в себя такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам и присутствие неформальных лидеров.

Социальный контроль — это установление и укрепление групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Для того чтобы быть принятым группой и сохранить свою позицию внутри группы, человек должен придерживаться этих стандартов. У неформальной организации есть свои правила, они могут касаться стиля одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил поведения. Несоблюдение этих норм может быть жестоко наказано, а те, кто их нарушает, могут быть высланы. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказывать положительное влияние и способствовать достижению целей формальной организации.

Сопротивление изменениям типично для неформальных организаций. Это объясняется тем, что изменения могут поставить под угрозу дальнейшее существование неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии или приход большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации. Иногда такие изменения могут дать возможность определенным группам получить положение и власть. Например, группа менеджеров среднего звена может сопротивляться внедрению компьютеров, потому что они боятся, что технология лишит их работы. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что они воспринимают, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Неофициальные группы возглавляются неформальными лидерами. Эти лидеры завоевывают свои позиции, стремясь и осуществляя власть над членами группы, подобно лидерам в формальной организации. Существенных различий в средствах, используемых формальными и неформальными лидерами для оказания влияния, по сути, не существует. Единственное отличие состоит в том, что руководитель формальной организации поддерживается делегированными ему формальными полномочиями и обычно действует в закрепленной за ним конкретной функциональной области. Основой неформального лидера является его признание группой. В своих действиях он полагается на людей и их отношения. Сфера влияния неформального лидера может выйти за административные границы формальной организации.

Неофициальный руководитель выполняет две основные функции: помогает группе в достижении ее целей, а также поддерживает и укрепляет ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми, одна из которых обеспечивает достижение целей группы, другая — социальное взаимодействие.

Важно понимать, что в любой организации формальные группы тесно взаимодействуют с неформальными группами. Взаимодействие формальных и неформальных групп объясняется моделью Гомана. В этой модели деятельность определяется как задачи, которые выполняются людьми. При выполнении этих задач люди взаимодействуют, что, в свою очередь, способствует возникновению положительных и отрицательных эмоций по отношению к другим людям и начальству. Эти эмоции влияют на то, как люди будут вести себя и взаимодействовать в будущем. Модель гоманса показывает, как неформальные организации выходят из процесса управления — задания и задачи, вызывающие взаимодействие. В нем подчеркивается необходимость управления неформальной организацией, что влияет на эффективность формальной организации.

Проблемы и преимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема, которая усложняет управление неформальными группами, как ни странно, заключается в том, что они пользуются низким уважением у менеджеров. На самом деле, некоторые неформальные группы могут вести себя так, что это мешает достижению формальных целей, они могут поощрять сопротивление всякого рода изменениям, они могут распространять ложные слухи, которые порочат управление. Такие случаи часто мешают руководителям осознать огромные потенциальные преимущества неформальных организаций.

Например, чтобы быть членом группы, необходимо работать в организации, а лояльность по отношению к группе может выражаться в лояльности к организации. Цели группы могут быть теми же, что и цели формальной организации, а стандарты работы неформальной организации могут превышать стандарты работы формальной организации. Командный дух, который характерен для некоторых организаций и создает сильную движущую силу для достижения успеха, часто вырастает из неформальных отношений. Неофициальные каналы связи могут помочь организации, дополняя официальную систему связи.

Теоретики управления предлагают следующий подход к неофициальным группам и организациям:

Узнать и работать с неформальной организацией;
Прислушиваться к мнениям членов и руководителей неформальных групп и работать с ними в целях поощрения тех, кто вносит свой вклад в достижение целей организации;
при принятии решений оценивать их потенциальное негативное влияние на неформальную организацию;
уменьшить сопротивление неформальной организации изменениям, вовлечь свои группы в процесс принятия решений; 5) быстро предоставлять точную информацию, не допуская распространения слухов.

Эффективность формальных групп

Эффективность группы зависит от ряда факторов. К этим факторам относятся размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность, единодушие и конфликт в группе, а также статус и функциональные роли членов группы.

Теоретики менеджмента приложили немало усилий, чтобы определить наилучший размер группы. Исследования показывают, что предпочтительный размер группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, состоящие из 5-11 членов, как правило, принимают более точные решения, чем более мелкие или более крупные группы. В группах по 5 человек члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к более сложным коммуникациям и построению соглашений и усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, которые действуют с разными целями.

Состав группы характеризуется степенью сходства личностей, точек зрения и подходов, проявляющихся при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из разнородных личностей с разными точками зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение индивидуума и на направление, в котором группа будет действовать. Они оказывают такое сильное влияние, потому что только согласовывая свои действия с этими нормами, отдельные лица могут рассчитывать на принадлежность к группе, признание и поддержку со стороны группы. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Позитивные нормы — это те, которые поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Нормы можно классифицировать следующим образом:

Гордость в организации;
Достижение цели;
Рентабельность;
коллективная работа;
Планирование;
Контроль;
Профессиональное обучение;
Инновации;
Отношения с клиентом;
Почетная гвардия.

Степень, в которой члены группы привлекаются друг к другу и к группе, характеризуется сплоченностью. Сплоченная группа — это такая группа, члены которой обладают сильным влечением друг к другу и воспринимают себя похожими. Сплоченная группа работает хорошо, как команда, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность работы всей организации, если цели группы и организации согласованы. Клеистые группы имеют меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и являются более продуктивными, чем неклеистые группы.

Лидерство может усилить положительный эффект сплоченности, регулярно встречаясь, подчеркивая глобальные цели группы и позволяя каждому члену группы видеть свой вклад в эти цели.

Групповые разногласия — это тенденция человека подавлять свои взгляды, когда они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены Группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, и поэтому их следует избегать. Эта тенденция спонтанно усиливается. В результате задачи решаются менее эффективно, так как не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.

Активный обмен мнениями полезен, но может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые зачастую могут нанести вред.

Статус членов группы определяется рядом факторов, таких как выслуга лет и звание, место и тип работы, должность, образование, распознавание имени и опыта. Члены команды, чей статус достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решения команды, чем те, чей статус низкий. Это не обязательно приводит к большей эффективности, потому что человек, обладающий самыми ценными идеями, может не иметь высокого статуса. Затем группа должна предпринять согласованные действия для того, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом, с тем чтобы быть эффективной.

Функциональные роли членов группы разделены на две основные области: Цель Роли и роли поддержки. Целевые роли назначаются для выбора и выполнения групповых задач. Поддерживающие роли включают в себя поведение, которое помогает поддерживать и улучшать жизнь и деятельность группы.

Целевые роли включают в себя:

Начало деятельности — новая проблема, предложение новых подходов, идей, решений;
поиск информации, необходимой для уточнения предложений;
Подбор мнений — опрос членов группы;
Предоставить информацию и применить свой опыт для решения проблем группы;
Выражение мнений и убеждений по поводу предложения и его оценка;
Подготовка предложений и прогнозов по перспективам принимаемых решений;
Координировать, объясняя связь между идеями и обобщая предложения, интегрируя деятельность подгрупп или членов группы;
Синтез предложений и оценок.

Вспомогательные роли включают в себя:

Поощрять через сострадательное, сговорчивое отношение к другим членам группы и их идеям;
Обеспечить участие, развязав инициативу каждого члена группы;
Установите критерии, которыми будет руководствоваться группа;
Исполнение по отношению к принятым решениям;
Выразить чувства группы, суммируя реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Говорят, что американские менеджеры сосредоточены на целевых ролях, в то время как японские менеджеры балансируют между целевыми и вспомогательными ролями.

Встречи являются важной формой групповой работы. При проведении групповых совещаний следует придерживаться следующих руководящих принципов:

Определить конкретную повестку дня совещания и рассмотреть ее до начала совещания;
Обеспечить свободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если члены группы будут вести себя в соответствии со своими ролями на собрании;
Полностью использовать способности членов группы и поощрять их участие;
Создайте атмосферу доверия, чтобы члены группы без колебаний тактично комментировали точки зрения, мнения и идеи, которыми они не разделяют;
Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и пытайтесь управлять им эффективно;
Завершить сессию, кратко подытожив обсуждение и определив мероприятия, которые необходимо провести на основе принятых решений.

Борьба с единогласием необходима для того, чтобы использовать различные точки зрения на групповом заседании. Для уменьшения однобокости необходимо:

Предложить членам группы свободно сообщать любую информацию, выражать любое мнение или сомнение;
Обвинить члена в том, что он защищает мнения, которые явно ошибочны;
Уметь спокойно прислушиваться к различным точкам зрения и критике;
Отделите генерирование идей от их оценки, т.е. сначала соберите все предложения, а затем оцените их;
Сначала выслушайте идеи подчиненных.

Одним из наиболее известных видов групп являются комитеты.

Комитет, комиссия или правление — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия на выполнение задачи или ряда задач. Комитет подразумевает групповое принятие решений и действий, что отличает его от других организационных структур. Комитеты часто называют советами, целевыми группами, комиссиями или группами. Надлежащее использование комитета является эффективным средством достижения многих целей.

Специальный комитет — это временная группа, созданная для выполнения конкретной задачи. Совет директоров корпорации может сформировать специальный комитет, комиссию для расследования причин дефектов и рекламаций в продукции одного из ее заводов.

Постоянный комитет — это постоянная группа в рамках организации с конкретной целью. Как правило, создаются постоянные комитеты, которые регулярно вносят свой вклад или консультируют организацию по вопросам, возникающим на регулярной основе. Типичными постоянными комитетами являются совет директоров корпорации и комитет по аудиту. В организациях могут создаваться комитеты для таких целей, как снижение затрат, совершенствование технологий, решение социальных вопросов.

Руководство делегирует полномочия официальному комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении возложенных на них обязанностей перед лицом, делегировавшим им полномочия. Поскольку комитет — это группа, личная ответственность ослабляется. Следует отметить, что существуют также неофициальные комитеты. Как и все неформальные рабочие группы, они работают только потому, что сами приобрели некоторый авторитет.

Комитеты имеют либо линейные, либо кадровые полномочия. Совет директоров фирмы является постоянно действующим органом, наделенным соответствующими полномочиями в организации. Совет директоров не только консультирует президента фирмы, но и может принимать меры по реализации его решений через линейную организацию. Комитеты, имеющие линейные полномочия, называются «множественными главами».

Эффективное использование комитетов. Теоретики управления рекомендуют такую форму управления, когда группа может выполнять работу лучше, чем один руководитель, или когда рискованно отдавать всю власть в руки одного человека. Использование комитетов предпочтительно в следующих случаях:

Если проблема требует большого опыта в определенной области, можно создать комитет, который будет консультировать лицо, ответственное за принятие решения. Примером может служить решение о производстве нового продукта.

Если предлагаемое решение, несомненно, будет очень непопулярным в организации, то орган, принимающий решения, может помочь смягчить недовольство действиями определенных лиц, принимающих решения.

Когда коллективное принятие решений поднимает моральный дух организации, комитет может привлекать подчиненных к процессу принятия решений. Зачастую решения, навязываемые сотрудникам сверху, могут подорвать моральный дух подчиненных.

Когда возникает необходимость координации работы различных частей организации, комитет может служить для того, чтобы дать руководителям возможность высказаться и помочь им понять свое место в общем деле.

Когда нежелательно концентрировать всю власть в руках одного человека, создание комитета распределяет власть между несколькими людьми. Этот инструмент часто используется для оценки и утверждения крупных инвестиций. Следует избегать типичных ошибок в использовании комитетов.

Отсутствие четкого описания прав и обязанностей Комитета.

Размер комитета определен неверно. В большинстве случаев оптимальный размер — от 5 до 10 человек.

Потеря времени. Многие люди не хотят демонстрировать свое невежество, высказываясь по сложному вопросу, поэтому комитеты иногда концентрируются на неважных вопросах.

Задержка в принятии решений и их осуществлении. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек. Компромисс порождает посредственность. Разногласия приводят к плохим компромиссным решениям.

Чрезмерные расходы. Когда решения принимаются группой, стоимость превышает стоимость решений, принятых одним человеком.

Единодушие может помешать комитету критически рассмотреть все альтернативные предложения. Люди, возможно, наиболее компетентные, неохотно выражают свои сомнения из страха быть осужденными своими коллегами.

Команды в современных организациях

В последнее время группы стали рассматриваться как наиболее важное групповое явление в организациях. Командный подход был впервые использован известным экспертом по управлению качеством Джозефом Джураном в 1950-х годах в Японии, а затем в 1980-х годах в США. В настоящее время команды становятся все более популярными. Акцент смещается от поведения менеджеров и их подчиненных к деятельности многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которые фокусируются на сложных проблемах и задачах.

Характер команд. Хотя команду часто называют любой группой, особенно когда речь идет о том, чтобы заставить людей работать вместе, эксперты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Теоретики управления отмечают конкретные различия между рабочими группами и командами.

Концепция команды заключается в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы из-за коллективной синергии, что целое — результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых — сумма результатов членов команды.

Команда может быть создана для любых целей. Часто существуют четыре категории команд:

консультативно-совет, «круглый стол»;
Производство — бригады, летные экипажи;
Проектная группа — исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, рабочая группа;
Инициативная группа — спортивная команда, экспедиция, переговорная группа, оперативная группа, воинская часть.

Существует два типа команд, которые заслуживают наибольшего внимания — качественные кружки и самоуправляемые команды.

Круги качества были созданы в Японии после Второй мировой войны. Считается, что они внесли значительный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е годы американские компании начали внедрять качественные круги. Начиная с конца 1980-х годов популярность качественных кругов в США начала снижаться, уступив место самоуправляемым командам в 1990-х годах.

Кружки качества обычно состоят из добровольцев, которые консультируют руководство по вопросам повышения качества и производительности.

Самоуправляемые команды, также известные как автономные рабочие команды, формально создаются руководством и могут состоять из сотрудников всех уровней в организации любого типа. Команды в организациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. Эти команды не имеют назначенного менеджера; они выполняют свои собственные управленческие функции — планирование, составление расписания, надзор и наем сотрудников.

Эффективность команд. В настоящее время эта проблема является предметом исследования. Результаты исследований в основном в пользу команд. Анализ серии экспериментов американских ученых показал, что команды положительно влияют на производительность и межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, абсентеизм и состояние компании в целом. Исследования американских ученых выявили множество личностных и организационных факторов, которые на практике приводят к неэффективной работе команды. К личным проблемам относятся следующие:

Члены команды консервативны и не желают забывать о старом опыте, забывать о своей прежней власти и положении.

Не все члены команды обладают навыками, знаниями и способностями, полезными для группы. Работа в команде неэффективна из-за отсутствия разграничения обязанностей.

Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и проблемами, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для отдельного человека.

Проблемы, выявленные на организационном уровне с системами оплаты труда и вознаграждения, которые продолжают фокусироваться только на индивидуальных показателях, уменьшают стимул для хорошей работы команды.

Чтобы повысить эффективность работы команд, необходимо преодолеть трудности, с которыми сталкиваются многие из них. Одним из примеров подхода к обучению эффективных команд является методология General Electric, основанная на десятиступенчатой модели.

Эксперты группы согласны с тем, что в дополнение к поэтапному обучению группы в целях создания эффективных самоуправляемых сообществ необходим постоянный мониторинг и оценка группы.

В любой момент времени эффективность работы членов команды может снизиться, если они не будут постоянно работать как команда, слушать и общаться друг с другом, управлять конфликтами, признавать уникальный вклад каждого члена команды в общее дело, обеспечивать честную обратную связь и демонстрировать другие атрибуты эффективной команды.

Эксперты определили пять областей, в которых деятельность группы должна тщательно контролироваться и оцениваться:

Командная задача;
Достижение цели;
Возможность;
Открытое, честное общение;
позитивные роли и нормы.

Имея контроль над этими ключевыми функциями, самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить вклад в достижение организационных целей.

Развитие категории «мотивация»

Мотивация — это процесс побуждения себя и других действовать для достижения личных или организационных целей.

Старые мотивационные концепции. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, находятся под сильным влиянием этих концепций. Люди, которые являются подчиненными в современных организациях, как правило, гораздо более образованные и богатые, чем в прошлом. Поэтому их мотивация работы сложнее и труднее поддается влиянию, чем в прошлом.

Метод «морковь и палка» существует тысячи лет. В традициях и мифах существует множество историй, в которых короли держат награду на глазах у героя или нарисовывают меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, а менеджеры стали понимать, что простая «морковка» не всегда заставляет людей работать усерднее.

С появлением работы Э. Майо стало ясно, что потенциальная польза от понимания психологии и что мотивации типа кнута и моркови недостаточно. Майо и его коллеги, после восьми лет обширных исследований поведения сотрудников на рабочем месте, пришли к выводу, что человеческие факторы, в частности, социальное взаимодействие и групповое поведение, оказывают сильное влияние на производительность труда.

Современные теории мотивации. Изучение человеческого поведения на рабочем месте дает общие объяснения мотивации и позволяет создавать модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: существенная и процессная.

Теории мотивации содержания основаны на идентификации внутренних побуждений, так называемых потребностей, которые заставляют людей поступать именно так, а не иначе. Этой теме посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процедурные теории мотивации более современны и основаны на представлениях о том, как люди ведут себя, основываясь на их восприятии и познании. Основными процедурными теориями являются теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия в этих теориях, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются для решения проблемы эффективного привлечения людей к работе.

Потребности и желания. Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически чувствует, что ему чего-то не хватает. В зависимости от культурных моделей, потребность может принимать характер конкретной потребности. Большинство психологов согласны с тем, что потребности можно разделить, главным образом, на первичные, часто называемые потребностями, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности врожденные, они созданы генетически. Это потребности в еде, воде, дыхании, сне и общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и реализуются в соответствии с жизненным опытом. Среди них важное место занимают социальные и психологические потребности. Например, потребность в успехе, уважение, привязанность, власть и необходимость принадлежать кому-то или чему-то. Люди имеют разный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей также сильно отличаются.

Потребности человека служат мотивом для действий, определяют мотивационное поведение человека. В этом контексте рассмотрим побуждение как ощущение отсутствия чего-то, что имеет определенное направление. Это поведенческое проявление потребности и направлено на достижение цели, которая реализуется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, частично удовлетворяется или неудовлетворяется.

Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, гласит, что степень удовлетворенности, достигнутая путем достижения цели, влияет на поведение человека при аналогичных обстоятельствах в будущем. Согласно этому закону, люди склонны повторять те поступки, которые ассоциируются с удовлетворением, и избегать тех, которые ассоциируются с недостаточной удовлетворенностью. Когда определенное поведение каким-то образом доказывает свою полезность, люди вспоминают, как они этого добились. В следующий раз, когда человек сталкивается с проблемой, он пытается решить ее проверенными временем способами.

Существует множество различных специфических человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приведут к удовлетворению их потребностей, и типов поведения для достижения этих целей, в связи с чем возникает проблема мотивации потребностей.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурными особенностями и приобретенным опытом. Поэтому нет лучшего способа мотивировать. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь отношения к другим.

Награда — это то, что человек считает ценным для себя. У людей разные ценности, и их оценка вознаграждений различна.

Внутренняя награда — это удовлетворение, которое приходит от самой работы. Внутренняя награда, таким образом, является ощущением выполненной работы, осмысленности и значимости проделанной работы, а также самоуважения. Дружба и товарищество, которые формируются в процессе работы, также являются внутренним вознаграждением. Самым простым видом внутреннего вознаграждения является обеспечение подходящих условий труда и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения предоставляются организацией. Примеры внешних вознаграждений включают заработную плату, продвижение по службе, символы профессионального престижа, похвалу и признание, а также дополнительные льготы и отпуск.

Теории мотивации содержания

Иерархия потребностей Маслоу, доработанная психологом Гарварда Мюрреем, выглядит следующим образом:

Физиологические потребности, которые важны для выживания, включают в себя пищу, воду, кров, отдых и сексуальные потребности;
Будущие потребности в области безопасности включают в себя необходимость защиты от физических и психологических внешних опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
Социальные потребности — это потребность в социальных связях, чувство, принятое другими, чувство привязанности и поддержки;
Потребности в уважении — это потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны других, признании;
Потребности в самовыражении заключаются в том, чтобы реализовать свой потенциал и расти как личность.

Мотивация и иерархия потребностей. Согласно теории Маслоу, потребности первого, т.е. более низких уровней, требуют удовлетворения и, таким образом, в первую очередь влияют/поведеняют, после чего потребности более высоких уровней начинают влиять. В любой момент времени человек будет стараться удовлетворить потребность, которая для него важнее или сильнее. Потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующего уровня станет сильнейшим определяющим фактором поведения человека.

Человек, который голоден, сначала будет искать пищу, и только после еды попытается построить кров. Если человек живет в комфорте и безопасности, то сначала его стимулирует к активности потребность в социальном контакте, а затем он активно стремится к уважению других людей. Только тогда, когда человек чувствует внутреннее удовлетворение и уважение со стороны других людей, его самые важные потребности начинают расти в соответствии с его потенциальными способностями.

На практике эта иерархия не так четко установлена, как предполагает теория Маслоу.

Применение теории Маслоу в менеджменте. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен дать ему возможность удовлетворять свои насущные потребности с помощью курса действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев из-за низкого уровня жизни в стране, с одной стороны, и высокого уровня образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных с помощью всех уровней потребностей в комплексе. Только с помощью экономических стимулов удовлетворяются потребности нижних уровней.

Теория потребностей МакКлелланда сосредоточена на потребностях более высокого уровня. Д. МакКлелланд считал, что у людей есть три врожденные потребности: Власть, Успех и Принадлежность.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей. Люди, нуждающиеся во власти, не обязательно являются жаждущими власти карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Согласно этой теории, когда потребность во власти находится на самом высоком и чистом уровне, у людей нет склонности к авантюризму или тирании, главное — это необходимость оказывать свое влияние.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью в успехе рискуют умеренно, например, в ситуациях, когда они могут взять на себя ответственность за решение проблемы, и хотят, чтобы достигнутые результаты были вознаграждены весьма специфическим образом. Чтобы мотивировать людей, нуждающихся в успехе, ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью провала, дать им достаточный авторитет, чтобы они могли развивать свою инициативу, и вознаграждать их регулярно и конкретно в зависимости от результатов, которых они достигают.

Мотивация, основанная на необходимости принадлежности, определяет заинтересованность людей в построении дружбы и помощи другим людям. Людей с сильной потребностью в принадлежности привлекают рабочие места, которые предоставляют им широкие возможности для социального взаимодействия. Руководитель также может обеспечить удовлетворение их потребностей, предоставляя им больше времени и регулярно встречаясь с ними как с отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга основана на идее о том, что необходимо проводить различие между «факторами гигиены» и «мотивацией».

Гигиенические факторы относятся к среде, в которой выполняется работа. Отсутствие или отсутствие гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность человека на работе. Однако даже достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения от работы и не может мотивировать человека к тому, чтобы что-то делать. Эти факторы могут включать заслуги, условия работы, административную политику, степень контроля, отношения с коллегами, начальством и подчиненными.

Мотивация связана с природой и сущностью работы. Отсутствие или недостаточная мотивация не приводит к недовольству на работе, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует сотрудников к повышению эффективности работы. Мотивацией может быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого развития, высокая ответственность.

Применимость теории Герцберга к практике управления была проверена во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного применения теории Герцберга необходимо составить список гигиенических и, в частности, мотивационных факторов и дать возможность самим сотрудникам определить, что они предпочитают.

Одна критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворенность работой в одном человеке и неудовлетворенность в другом, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, разные факторы будут мотивировать разных людей. Кроме того, не всегда существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью работой и ее производительностью.

Теории процессов мотивации

Теория ожиданий вытекает из работы Б. Врума и основана на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен верить, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению того, чего он хочет.

Ожидание — это оценка человеком вероятности конкретного события. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: Усилия в работе -> результаты; результаты -> вознаграждение; награда -> удовлетворенность вознаграждением.

Когда люди не чувствуют прямой зависимости между приложенными усилиями и достигнутыми результатами, мотивация уменьшается. Отсутствие корреляции может быть вызвано неправильной самооценкой работника, плохой или неадекватной подготовкой, или тем, что работнику не были предоставлены достаточные полномочия для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждения за результаты деятельности — это ожидание вознаграждения или стимула в зависимости от уровня достигнутых результатов.

Третий детерминант мотивации в теории ожиданий — это ценность вознаграждения или вознаграждения, которое называется валентностью. Валанс — это воспринимаемая степень относительной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Когда ценность вознаграждения, которое получает человек, низка, теория ожиданий прогнозирует снижение мотивации труда.

Если значение любого из этих трех факторов будет низким, то это приведет к плохой мотивации и низкой производительности.

Применение теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочную связь между достигнутыми результатами и вознаграждением. В этой связи вознаграждение должно предоставляться только за эффективную работу. Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и донести до них, что они могут достичь их, если приложат усилия. Кроме того, менеджерам необходимо знать, как тот или иной подчиненный ценит тот или иной вид вознаграждения. Следует иметь в виду, что сотрудники смогут достичь требуемого уровня производительности, чтобы получить ценное вознаграждение, если уровень делегированных им полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования в целом подтверждают положения теории ожиданий, но указывают на необходимость уточнения ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил более высокую компенсацию за одну и ту же работу, то сотрудник испытывает психологический стресс. Поэтому необходимо мотивировать работника, снизить напряжение и восстановить справедливость.

Это чувство справедливости может быть восстановлено путем изменения суммы затраченных усилий или суммы полученной компенсации. Например, сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо работать менее интенсивно, либо пытаться повысить свою зарплату. Работники, которые считают, что им переплачивают, склонны сохранять ту же интенсивность или даже увеличивать ее. Когда люди считают, что им недоплачивают, они обычно начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплатили, менее склонны менять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удастся создать справедливую систему оплаты труда и объяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели есть пять переменных:

Затраченные усилия;
Восприятие;
Полученные результаты;
Вознаграждение;
Уровень удовлетворенности.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от усилий, навыков и характеристик сотрудника и его осведомленности о своей роли. Уровень усилий определяется величиной вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно приведет к четко определенному уровню вознаграждения. Кроме того, устанавливается связь между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Работа сотрудника зависит от трех факторов:

затраченные усилия;
способности и характеристики человека;
осознание своей роли в процессе работы.

Сумма затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения; степень, в которой, по мнению человека, существует тесная связь между затраченными усилиями и потенциальным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня производительности может повлечь за собой:

внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство компетентности и самоуважения;
внешние награды, такие как похвалы от начальства, бонусы, промо-акции.

Применение модели Porter-Lowler на практике. Один из ключевых выводов Портера и Лоулера заключается в том, что работа приносит удовлетворение. Это полная противоположность тому, что думает большинство менеджеров, считая, что удовлетворение приводит к более высокой производительности, или другими словами, что более удовлетворенные сотрудники работают лучше. Портер и Лоулер предполагают, что чувство выполненного долга приводит к удовлетворенности и улучшает производительность.

Исследования подтверждают мнение Портера и Лоулера о том, что высокая производительность является причиной общего удовлетворения, а не следствием этого. Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в причинно-следственной цепочке. Модель также показывает важность интеграции усилий, способностей, результатов, вознаграждений, удовлетворенности и восприятия в единую, взаимосвязанную систему.

Мотивация и вознаграждение

Денежные вознаграждения — это наиболее очевидный способ, с помощью которого организация может вознаграждать сотрудников, однако оценки денежных вознаграждений противоречат друг другу. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что социальные потребности людей наиболее важны, в то время как сторонники научной теории управления считают, что материальное вознаграждение обязательно приводит к повышению мотивации.

Поведенческие ученые обнаружили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности только при определенных условиях. Первым условием является то, что люди должны придавать большое значение заработной плате. Второе заключается в том, что люди должны верить в то, что существует четкая связь между заработной платой и производительностью, что повышение производительности труда приводит к росту заработной платы.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что, хотя большинство руководителей заявляют о своей приверженности оплате труда, ориентированной на результаты, на практике они, как правило, вознаграждают сотрудников в соответствии со стажем работы и временем, проведенным на рабочем месте, а не в соответствии с характеристиками достигнутых результатов.

Теоретически, в организациях должна существовать четкая связь между тем, что и как работает сотрудник и сколько ему за это платят. Оплата труда и производительность, заработная плата и производительность должны быть увязаны между собой. Общество является меритократическим, и в основе этого лежит предположение о том, что полная компенсация затраченных усилий, включая заработную плату, должна адекватно отражать вклад каждого работника, или, точнее, насколько эффективно он работал.

Системы компенсаций и поощрений. Необходимо учитывать, что мотивация сотрудников сочетается с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, поощряя интенсивность работы. В организации и за ее пределами может происходить много событий, которые блокируют связь между производительностью и вознаграждением.

Одним из самых мощных инструментов для формирования связи между производительностью и вознаграждением является комплексная программа вознаграждений и поощрений. Текущая программа — это денежная компенсация и ряд компенсационных и стимулирующих мер. Комплексная программа должна включать в себя дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, некоторые из которых могут значительно повысить и дополнить текущую зарплату и поощрительную программу, а также удовлетворить потребности, которые не удовлетворяются в рамках текущей программы.

При разработке программ следует помнить, что ценность работы и ценность человека, занимающего должность, — это разные вещи.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: