Влияние организации на процесс вхождения - Обучение по вступлению в организацию

Оглавление:

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, который анализирует и оценивает результаты своей работы в организации, выявляет причины успехов и неудач во взаимодействии с организационной средой, анализирует опыт и поведение своих коллег, размышляет над советами и рекомендациями начальства и коллег, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени влияют на их поведение, приводят к изменениям в их поведении с целью адаптации к организации для достижения лучшего взаимодействия

Каждый человек должен пройти через процесс вступления в организацию не один раз в своей жизни. Быть в организации, быть членом, вступить в организацию, стать членом — это не одно и то же. Присоединение к организации всегда связано с некоторыми проблемами, которые неизбежно сопровождают этот процесс.

Во-первых, это адаптация человека к новой среде, которая не всегда бывает успешной и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационной среды.

Во-вторых, это исправление или изменение в поведении человека, без которого во многих случаях невозможно войти в организацию.

В-третьих, именно изменения и модификации в организации происходят, даже если у организации уже есть свободное «место» для человека и она сама допускает человека в это место в соответствии со своими потребностями и критериями отбора.

Эти проблемы не только определяют, сможет ли человек войти в организацию. Как человек будет функционировать в организации и как будет структурировано его взаимодействие с организационной средой во многом зависит от их решения.

Необходимым условием успешного вступления в организацию является ознакомление каждого нового члена с ценностями, нормами, правилами и моделями поведения, характерными для организации.

Нет необходимости изучать весь набор ценностей и норм, присутствующих в организации. Важно знать те, которые имеют решающее значение на первом этапе взаимодействия человека с организационной средой и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружающей средой. Создание системы таких норм и ценностей и их соответствующее описание — важная задача руководства, особенно менеджеров по персоналу в организации.

Лицо, вступающее в организацию, также должно осознавать важность и необходимость такого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую оно должно «заплатить» за вступление в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему значительно снизить «цену» конфликтов, которые будут возникать между ним и организационной средой в будущем.

Обучение по вступлению в организацию

Основные аспекты жизни организации, ценность, поведенческие и нормативные характеристики которой должны быть изучены лицом, вступающим в организацию, в первую очередь, следующие:

Миссия и основные цели организации;
Приемлемые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;
образ и отличительный образ, который имеет и создает организация;
Принципы, правила и нормы, обеспечивающие своеобразие и существование организации как единого организма;
Обязанности, которые лицо должно взять на себя, вступая на конкретную роль в организации;
Стандарты поведения, которым должен следовать человек при выполнении своей роли.

Когда человек вступает в организацию, он должен выяснить, каким нормам следует следовать в общении с коллегами, как интерпретировать деятельность организации, в какой форме и с какими вопросами обращаться к руководству, какую форму носить на работе, как организовать свое рабочее и свободное время.

Возможны два принципиально разных процесса обучения. Первый — это процесс обучения человека, который понимает нормы и ценности организации, потому что его предыдущий опыт работы был связан с аналогичными ценностями, нормами и моделями поведения организации. В этом случае новый член организации должен сосредоточиться, прежде всего, на конкретном выражении известных норм и принципов поведения и коммуникации, чтобы адаптировать свое поведение к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию можно получить, наблюдая за поведением отдельных ключевых сотрудников, беседуя с коллегами и руководством, и, наконец, путем непосредственного инструктажа заинтересованных лиц.

Второй процесс разворачивается, когда человек, входящий в организацию, выходит из среды с существенно отличающимися ценностями и нормами поведения. В этом случае очень серьезная задача — познакомиться с собой как с носителем другой системы ценностей и норм и отклониться от этих норм и ценностей. И только после этого человек может начать усваивать новые нормы и ценности, которые существуют в организации и которым он должен следовать, став членом этой организации. Второй процесс обучения, когда человек вступает в организацию, намного сложнее первого, так как требует не только тщательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения их поведения с целью отвергнуть поведенческие нормы, неприемлемые в новой организации, и пересмотреть определенные ценности в соответствии с ценностями, которые приняты в новой организации.

Влияние организации на входной процесс

При выборе человека для определенной роли организация исходит из того, что этот человек нужен и будет полезен организации. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является чрезвычайно важной задачей, решение которой в первую очередь является обязанностью руководства организации. Ус п ех вступления того или иного лица в организацию зависит от того, насколько мотивирован этот человек вступить в организацию и в какой степени организация способна удержать его на начальном этапе вступления. Если у человека есть высокая мотивация к вступлению в организацию, он постарается преодолеть трудности, связанные с вступлением, и обеспечить адаптацию к организационной среде, несмотря на болезненный процесс. Однако, если мотивация к вступлению не очень высока, он может остановить процесс обучения и адаптации к организационной среде, немедленно покинув организацию, или он может остаться в организации до тех пор, пока конфликт между ним и организационной средой не разрастется в значительной степени. Но даже если у человека нет достаточной мотивации для вступления, организация может попытаться удержать его и заставить адаптироваться к новой среде. Очень часто именно начальный этап регулировки оказывается непреодолимым и для многих самым трудным. Если человек остается в организации некоторое время, даже против своей воли, он постепенно адаптируется с соответствующей коммуникацией и становится «нормальным» членом организации.

Для удержания лица, вступающего в организацию, могут быть использованы различные методы. Это может включать в себя долгосрочную финансовую поддержку помимо заработной платы, обещания будущих повышений или интересных рабочих мест, возможности обучения и развития за счет организации, жилье на льготных условиях и многое другое.

На этапе вступления нового сотрудника в организационную среду организация должна решать три задачи одновременно:

нарушить старые поведенческие нормы приходящего человека;
чтобы он или она заинтересовались вступлением в организацию;
чтобы привить новые нормы поведения.

Все эти процессы тесно взаимосвязаны и достигаются с помощью совокупного набора специфических техник и методов. Когда человек вступает в организацию, недогрузка на работе, постановка простых задач и легких заданий часто могут иметь негативные последствия. Очень сложные задачи и большая рабочая нагрузка также могут иметь негативные последствия. Желательно, чтобы лицо не сталкивалось с такими случаями на начальном этапе своего вступления в организацию.

Как с точки зрения преодоления старых стереотипов, так и с точки зрения повышения интереса к работе в организации, очень благоприятно создавать такие ситуации и задачи, которые, во-первых, могут быть решены самостоятельно новым членом организации, во-вторых, имеют элемент вызова и уникальности, и, в-третьих, требуют действий и поведения, противоречащих тому, как человек действовал раньше. В этом случае новый сотрудник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от необычного для него результата и сомнения в абсолютной правильности предыдущего опыта и знаний.

Формирование групп новых членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих большой опыт работы в организации, помогает ускорить адаптацию к новой организационной среде. Этот метод позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационную среду, но и установить более тесный контакт с организационной средой на начальном этапе. Новые члены организации, как правило, быстро сближаются и склонны формировать неформальные группы новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную культуру», которая еще не основана на принципах новой организации, но и не в полной мере отражает принципы и нормы их прежнего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой организационную жизнь, могут в рамках своей «промежуточной» культуры делать неверные суждения об организационных событиях, неправильно истолковывать поведение других членов организации, делать для себя неверные выводы о том, как им следует вести себя в организации. Эти ложные выводы и установки можно эффективно предотвратить, если опытный член организации будет регулярно работать с группой новичков и выступать в качестве связующего звена между промежуточной культурой неформальной группы новичков и культурой организации.

Мощным средством удержания нового члена в организации и ускорения его адаптации к организационным условиям является проведение встреч с руководством и получение разъяснений и указаний от руководства. Эти встречи и руководство придают новичку чувство уверенности, уменьшают ощущение утраты и неуместности, которое обычно возникает при входе в новую организационную среду, и значительно усиливают ощущение принадлежности к организации.

Ус п е ш н ы й процесс вовлечения людей в организационную среду ведет к формированию чувства ответственности за дела организации и устойчивой внутренней приверженности организации. Когда процесс ориентации новых сотрудников завершается достижением этого результата, организация может считать, что она достигла значительного результата. Предпосылкой для такого вида продвижения является вложение большого количества времени и денег в нового сотрудника в самом начале. В этом случае у нового сотрудника возникает ощущение, что организация вкладывает в него слишком много средств и что он должен отплатить тем же самым образом. Существует внутреннее чувство ответственности перед организацией и вины, если он или она не работает достаточно ответственно и эффективно. При таком продвижении нового члена организации следует подчеркнуть, что она ожидает от него тяжелой работы и лояльности к организации.

Новому члену организации также предлагается принимать решения и действия, которые могут быть объяснены и обоснованы только в рамках системы ценностей организации, с тем чтобы привить сильное чувство ответственности перед организацией. После совершения определенных действий у нового сотрудника нет иного выбора, кроме как продолжать вести себя соответственно. Это как будто он берет на себя дополнительные обязательства перед организацией.

У новых членов организации развивается ощутимое чувство ответственности по отношению к организации, когда они участвуют в обсуждениях, оценках и аналогичной деятельности руководства организации. В этом случае участие в принятии «глобальных» решений с точки зрения организации способствует развитию чувства ответственности за результаты этих решений и, следовательно, за функционирование организации в целом.

Завершающим этапом процесса введения в должность нового члена является переход к полноправному членству в организации. Это очень важная часть всего процесса введения в должность, к которой организация должна относиться очень серьезно. С точки зрения организации, этот переход может произойти, когда новый член фактически усвоил нормы и ценности организации, а не только в устной форме. Для человека этот процесс состоит из организации, делающей его полноправным членом и заявляющей об этом соответствующим образом. Форма, в которой новый сотрудник становится полноправным членом организации, обычно варьируется от организации к организации. Однако можно выделить некоторые из наиболее распространенных форм осуществления переходного процесса. Это может быть присвоение титула или звания, предоставление определенных полномочий на принятие решений, доступ к конфиденциальной информации, участие в определенных ограниченных мероприятиях и т.д. Событие переноса и полноправные члены не обязательно должны быть публичными по своей природе и известными широкой публике. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть таким, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он, наконец, принят организацией и стал полноправным членом.

Степень вовлеченности человека в организацию, успех или неудача процесса его адаптации к организационной среде во многом зависит от того, в какой степени человек усвоил и принял нормы и ценности организации. Когда человек входит в организацию, он сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает их от коллег, из брошюр и учебных материалов, от людей, которые не являются членами организации. Лицо может принять все нормы и ценности организации, может принять некоторые из них, не может принять их вообще. Каждый из этих случаев имеет свои отличительные последствия для участия человека в организации, может по-разному оцениваться самим человеком, восприниматься организационной средой и оцениваться организацией.

Для получения общего описания и оценки того, как восприятие норм и ценностей влияет на участие человека в деятельности организации, важно знать не только, насколько полно человек усвоил и принял нормы и ценности организации, но и какие нормы и ценности были приняты, а какие отвергнуты человеком.

Все нормы и ценности организации в связи с ее миссией, целями и организационной культурой можно разделить на две группы: абсолютно необходимые нормы и ценности, которые должны быть приняты всеми членами организации, и принятые, но не абсолютно необходимые нормы и ценности.

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, можно выделить четыре типа адаптации:

Отрицание (не принимаются никакие нормы или ценности);
Конформизм (принимаются все нормы и ценности);
Мимикрия (основные нормы и ценности не принимаются, но при этом соблюдаются необязательные нормы и ценности, что маскирует отказ от основных норм и ценностей);
адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности принимаются, необязательные — частично или вообще не принимаются).

Очевидно, что первый и третий типы восприятия организационных норм и ценностей делают невозможной адаптацию человека к организационной среде, приводят к их конфликту с организацией и отделению от нее. Второй и четвертый типы позволяют человеку адаптироваться и интегрироваться в организацию, хотя они приводят к существенно разным результатам включения.

Нельзя сказать, что один из этих двух типов лучше, потому что оценка в корне зависит от типа организации, в которую входит человек. В бюрократических организациях, в организациях, где доминирует стандартизированная деятельность, где не требуется изобретательность, независимость и оригинальность поведения, человек, который воспринимает все ее нормы и принципы, может быть принят лучше и быстрее. В предпринимательских и творческих организациях, где индивидуальность поведения может приносить свои положительные результаты, адаптивный индивидуализм в большинстве случаев можно считать лучшим способом, при котором человек воспринимает нормы и систему ценностей организации.

Учиться вести себя в организации.

Очевидно, что восприятие и оценка собственного опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационной среды носят в значительной степени индивидуальный характер. Люди ведут себя по-разному в одной и той же среде. Как будто человек имеет две степени свободы в формировании своего поведения в организации. С одной стороны, у него есть свобода выбора форм поведения: принимать или не принимать формы и нормы поведения, существующие в организации, с другой стороны, он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, как эти основные компоненты поведения объединены, можно выделить четыре маргинальных типа человеческого поведения в организации.

Первый тип: значения и нормы поведения полностью приняты. В этом случае человек пытается вести себя так, чтобы его действия никоим образом не противоречили интересам организации. Он прилагает искренние усилия к тому, чтобы быть дисциплинированным, выполнять свою роль в полном соответствии с нормами и нормами поведения, принятыми в организации. Поэтому результаты действий такого человека зависят, главным образом, от его личных способностей и навыков, а также от того, насколько правильно определено содержание его роли. Этот тип поведения можно описать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не принимает ценности организации, но старается вести себя в полном соответствии с нормами и формами поведения, принятыми в организации. Этого человека можно назвать оппортунистом. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, потому что, хотя он хороший и эффективный работник, он может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации, но отвечающие его собственным интересам. Например, такой человек будет охотно участвовать в забастовке, чтобы получить прибавку к зарплате.

Третий тип: человек принимает ценности организации, а не существующие в ней нормы поведения. В этом случае человек может причинить много неприятностей в отношениях с коллегами и руководством, он ведет себя как оригинал. Однако, если организация может позволить себе отказаться от установленных норм поведения по отношению к своим отдельным членам и создать состояние свободного выбора форм поведения для этих членов, они могут найти свое место в организации и принести ей пользу.

Четвертый тип: человек не принимает ни норм поведения, ни ценностей организации. Он — откровенный мятежник, который всегда вступает в конфликт с организационной средой и создает конфликтные ситуации. Было бы неправильно думать, что такое поведение абсолютно неприемлемо в организации и что люди, которые ведут себя подобным образом, не нужны в организации. Однако в большинстве случаев «мятежники» создают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой вред.

Конечно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Один из возможных подходов к решению этой проблемы заключается в выборе лиц с определенными характеристиками, которые могут гарантировать желаемое поведение членов организации. Однако следует понимать, что этот подход имеет ограниченное применение, поскольку, во-первых, не всегда удается найти людей с требуемыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии того, что они обязательно будут вести себя так, как от них ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации из организационной среды могут со временем меняться и вступать в противоречие с критериями, используемыми при отборе людей для организации.

Второй подход, который в принципе не исключает первый, заключается в том, что организация воздействует на человека и заставляет его изменить свое поведение в нужном ему направлении. Такой подход возможен и основан на том, что человек имеет возможность учиться поведению, изменять свое поведение, основываясь на осведомленности о своем прошлом поведенческом опыте и требованиях, которые окружающая среда предъявляет к его поведению.

Поведенческое обучение можно определить как относительно стабильный процесс изменения поведения человека с течением времени, основанный на опыте, который отражает действия человека и реакции окружающей среды на эти действия.

Поведенческое обучение характеризуется несколькими моментами. Во-первых, обучение может происходить как из собственного опыта, так и из опыта других людей. Во-вторых, обучение поведению не обязательно связано только с реальным поведением. Речь может идти о потенциальном поведении, то есть о таком поведении, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляется им в его поведенческой практике. В-третьих, поведенческое обучение всегда выражается в терминах человеческих изменений. Даже если немедленное поведение не изменилось, человек уже становится другим, потому что его поведенческий потенциал меняется.

Выделяются три типа поведенческого обучения. Первый тип ассоциируется с рефлексивным поведением человека, с тем, что называется в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. Например, если начальник приходит к подчиненным, когда он несколько недоволен, раздражен и намерен их порицать, то любое появление начальника может вызвать у подчиненных страх, желание избежать этой встречи, независимо от того, зачем он к ним пришел. Другими словами, появление босса развивается условный рефлекс желания спрятаться от глаз.

Второй тип поведенческого обучения основан на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно приспосабливается и изменяет свое поведение. Теоретическое описание этого вида обучения основано, прежде всего, на исследованиях Б. Скиннера, создавшего основы теории консолидации реализованного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что человек, который видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, имеет тенденцию к повторению поведения, но если последствия негативные, то его желание продолжать вести себя подобным образом значительно уменьшается. То есть поведение человека определяется сознательным пониманием результатов предыдущего поведения.

Третий тип поведенческого обучения — это обучение на основе наблюдения за поведением. Обычно это наблюдение за поведением других людей. Регулярно наблюдая за тем, как люди вокруг него ведут себя, человек автоматически начинает адаптировать свое поведение к их поведению; он принимает их стиль и манеры, их способность выполнять операции и т.д. Часто целенаправленное наблюдение за поведением других людей делается с целью принятия чего-то полезного для себя. С развитием средств видеозаписи объекта возможности наблюдения расширились и, что более важно, объект наблюдения. Теперь человек может просматривать записи своего собственного поведения, что также может оказать значительное влияние на адаптацию поведения.

Очевидно, что все три типа поведенческого обучения должны учитываться руководством организации в его попытках адаптировать и сформировать поведение членов организации. Не умаляя важности каждого из этих видов обучения, следует, однако, отметить, что второй вид обучения играет чрезвычайно важную роль в процессе целенаправленного формирования человеческого поведения в организации.

Чему человек учится в организации, какие аспекты его поведения корректируются или изменяются в процессе обучения? Прежде всего, когда человек входит в организацию и продолжает осуществлять в ней свою деятельность, он узнает свою функциональную роль: что ему нужно сделать, чтобы лучше выполнять свою работу, как более эффективно выполнять свою работу, как и с кем он общается в процессе работы. Он учится делать акцент в своей работе с точки зрения того, что важнее и что менее важно в его работе в организации, что вознаграждается, и что входит в оценку качества его работы. Во-вторых, человек учится выполнять формальные процедурные действия в организации, такие как заполнение различных анкет и бланков, составление запросов, планирование и проведение встреч, передача, получение и реагирование на полученную информацию, временный уход с рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение определенного типа одежды и т.д. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает о нормах, ценностях и неформальных группах и отношениях, построенных на их основе, учится правильно вести себя по отношению к коллегам и начальству, определяет для себя, с кем поддерживать тесные отношения, с кем держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого бояться. В-четвертых, человек учится решать собственные задачи в организации и достигать ее целей. Например, он учится делать карьеру в организации. Или как получить определенные вознаграждения и выгоды. Сотрудник может также научиться использовать возможности организации или ее отдельных членов для достижения своих личных целей, не связанных с деятельностью организации. Сотрудник может научиться избегать трудных и рискованных задач и даже притворяться трудолюбивым, ничего не делая.

Процесс сознательного изучения поведения в организации

Для того чтобы описать процесс осознанного обучения человека поведению в организации и показать связь этого процесса с управлением человеком в организации, рассмотрим в общих чертах некоторые основные элементы, определяющие человеческое поведение в организации.

Человеческая деятельность всегда связана с наличием определенных стимулов и вызывается ими. Они заставляют его что-то делать, прилагать усилия, то есть совершать действия. Стимулы, которые являются носителями внешних воздействий на человека, направляют его деятельность в определенном направлении, придают ему определенную направленность и пределы. Поведение человека выражается в том, что он выбирает, что и как делать, и выполняет определенные действия, которые приводят к определенному результату. Его реакция сильно зависит от стимулов. Однако она носит индивидуальный характер, отражая разную степень влияния стимулов на поведение разных людей. Реакция человека может принимать форму как конкретных действий, так и развития определенной диспозиции. В зависимости от последствий для человека, его поведенческая реакция фиксируется, чтобы усилить ее и сделать стабильной, или же происходит отторжение того же самого. Фиксация или отторжение выполняемого поведения играет очень важную роль в формировании поведения человека, так как через это происходит сознательная адаптация или даже модификация поведения человека в желаемом для организации направлении.

Процесс осознанного познавательного поведения протекает по следующей логической схеме. Когда человек сталкивается с необходимостью что-то делать, он выполняет определенные действия в соответствии с его пониманием того, как это сделать, пониманием, основанным на уровне поведенческого обучения, которого он достиг. Эти действия приводят к соответствующим им результатам, которые несут определенные последствия для человека, который их выполнил. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы о своем поведении. Это приводит к его дальнейшему поведенческому обучению и возможной коррекции его поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие поведенческого обучения. Само обучающее поведение — это функция последствий для человека в результате его действий, функция последствий поведения, которое он совершает. Наличие такой зависимости между поведением, поведенческим обучением и последствиями поведения для человека позволяет организации корректировать и формировать поведение своих членов. Это связано с тем, что управленческая и организационная среда может определять и формировать последствия поведения своих членов, активно вовлекая их в процесс обучения поведению на этапе получения определенных последствий от выполняемых человеком действий.

Поведенческое обучение и модификация человеческого поведения в организации

Очевидно, что последствия действий зависят от того, как человек себя вел, что он делал. Однако они напрямую зависят от тех, кто предоставляет компенсацию за действия человека и усилия по оценке его действий. Компенсация в данном случае широко понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо приобретает, либо теряет что-то, достигает чего-то, либо не достигает чего-то, в результате действий, которые он совершил в форме определенного поведения. Компенсация может принимать различные формы, от материального вознаграждения или наказания до устного признания или неодобрения. Компенсация играет важнейшую роль в поведенческом обучении, поскольку она оказывает решающее влияние на то, сохраняется ли поведение или нет. Если нет компенсации, которая дает человеку представление о последствиях своих действий, то на самом деле нет заметных изменений в поведении, потому что нет изучения поведения. Поэтому в управлении человеческими ресурсами компенсация играет не только роль вознаграждения за проделанную работу или роль средства для удовлетворения потребностей работников, но и роль средства для изменения поведения человека.

Если смотреть на компенсацию с точки зрения изучения и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к консолидации или отказу от реализованного поведения. Первый тип — положительная компенсация. Суть этого типа заключается в том, что вознаграждение выполняется, что приводит к приятным последствиям для человека. Форма награды может быть совершенно другой. Положительное вознаграждение может быть использовано руководством для укрепления желаемого поведения сотрудников. Важно помнить, что награда должна быть четко связана с желаемым поведением, то есть человек должен знать, за что его награждают. Вознаграждение должно следовать за желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам вознаграждаемого лица.

Второй тип — отрицательная компенсация. Суть этого типа заключается в том, что желаемое поведение напрямую приводит к устранению обстоятельств или стимулов, нежелательных для человека. Например, человек, который не ведет себя подобающим образом, бойкотируется окружающими. Как только он начинает вести себя правильно с точки зрения окружающих, они прекращают бойкот. Во втором типе компенсации, как и в первом, важно, чтобы реакция окружающей среды или руководства на изменение поведения была как можно более быстрой и, конечно же, индивидуальной по своей природе.

Третий вид компенсации — наказание. В отличие от первых двух типов, в этом случае компенсация приходит в ответ на «неправильное» поведение, нежелательное для руководства или организации.

Если в первых двух типах желаемое поведение фиксируется, то в этом случае нежелательное поведение устраняется. Компенсация в виде наказания заключается в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия совершенного поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен бонуса или повышения на работе, ему может быть объявлен выговор и т.д. Цель наказания — обуздать или устранить нежелательное поведение членов организации. В то время как наказание снаружи кажется здесь полной противоположностью положительной компенсации, забирайте — это не так с точки зрения обучения человеческому поведению. Этот вид компенсации менее эффективен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и менее стабильный эффект, чем поощрение, и часто приводит к косвенным негативным последствиям, таким как личная неприязнь к наказанному лидеру, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.д. Поэтому к наказанию как к компенсационному методу в целях управления поведением в процессе обучения следует подходить очень осторожно, а его возможные негативные побочные эффекты должны тщательно отслеживаться.

Четвертым типом компенсации является удаление нежелательного поведения. Суть данного вида компенсации заключается в следующем. Человек, который выполняет нежелательное действие, на которое раньше была положительная реакция, перестает делать это через некоторое время, когда положительная реакция на это действие прекращается, то есть, другими словами, если вы перестанете положительно реагировать на действие, через некоторое время оно начнет уменьшаться. Например, молодой человек, добившийся успеха в университете и получивший высокую оценку преподавателей за активную работу в классе, также постарается участвовать во всех обсуждениях и разговорах на работе в компании и давать свои комментарии и оценки тому, что говорят другие. Однако, если это проигнорировать, через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и специфической формы компенсации играет очень важную роль в успешном изменении поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако выбор частоты компенсации не менее важен при изучении поведения в частности. В целом, существует два подхода к выбору сроков выплаты компенсаций. Один из подходов заключается в том, чтобы компенсировать после каждого появления человека, выполняющего действие. Такой подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально иной подход к выбору времени и частоты компенсации заключается в том, чтобы не компенсировать после каждого выполненного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен. Это объясняется тем, что их эффективность во многом зависит от ситуации, в которой они используются. Однако отмечается, что первый подход работает лучше всего, когда он применяется к новому сотруднику, который осваивает свою роль в организации. Второй подход является более подходящим, когда организация хочет сохранить определенное поведение своих членов.

В рамках периодической компенсации существует четыре различных типа. Первый тип — компенсация через фиксированные промежутки времени. Этот подход страдает от недостатка, заключающегося в том, что желаемое поведение сотрудников проявляется неравномерно, увеличиваясь в моменты фиксации или компенсации и уменьшаясь в промежутках между ними.

Вторым типом является компенсация в переменном интервале времени. И в этом случае интервал между возможными компенсациями и частотой компенсаций не фиксируется. Этот подход применим не ко всем формам компенсации. Тем не менее, это обеспечивает лучшие результаты, потому что неопределенный момент компенсации удерживает напряжение и заставляет вас работать и вести себя лучше. Хотя после выплаты компенсации может произойти резкое снижение желательного поведения членов организации.

Третий тип, в отличие от первого и второго, берет за основу количество воздействий, а не временной интервал. Этот тип называется компенсацией с фиксированной суммой. При таком подходе компенсация происходит после выполнения определенного количества действий. Практика показывает, что этот тип компенсации достигает лучших результатов в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип также является в основном компенсацией, зависящей от действий. Однако, это компенсация, основанная на переменном стандарте. Такой подход считается высокоэффективным, поскольку компенсация может выплачиваться после каждого индивидуального действия, поощряя сотрудников к последовательному выполнению «правильных» действий. Для того, чтобы такой подход позволил достичь действительно высоких результатов в изменении поведения, важно, чтобы промежутки времени между выплатами компенсаций были не очень длинными. В то же время следует понимать, что этот подход имеет ограниченную полезность. Например, она мало применима к такой форме компенсации, как заработная плата.

Поведенческие вопросы обучения, рассмотренные выше, предполагают, что человек адаптируется к организационной среде, изменяя свое поведение на основе своего опыта. Организация и ее руководство могут активно влиять на изменение поведения человека. Однако, как средства, используемые для влияния на поведение, так и частота их использования зависят от ситуации человека и должны быть выбраны менеджером с учетом разнообразия факторов, влияющих на поведение. В первую очередь следует учитывать потребности и мотивы человека.

При выборе лица для работы и выполнения определенной функции организация рассматривает вопрос о том, является ли это лицо необходимым и полезным для организации. Поэтому сохранение человека и его адаптация к условиям работы организации имеет решающее значение, и решение этой задачи является главной целью руководства.

Мотивировать человека на вступление в организацию

Ус п ех вступления лица в организацию определяется степенью, в которой это лицо мотивировано к вступлению в организацию, и степенью, в которой организация способна удержать это лицо на начальном этапе вступления. Если у человека есть сильная мотивация присоединиться к организации, он будет стремиться преодолеть все трудности присоединения и добиться адаптации к организационной среде, несмотря на болезненность этого процесса. Однако, если мотивация присоединения недостаточна, он может остановить процесс обучения и адаптации к организационной среде, немедленно покинув организацию или оставаясь в ней до тех пор, пока не возникнет явный конфликт с организационной средой. Но даже если у человека нет достаточной мотивации для вступления, организация может попытаться удержать его и заставить адаптироваться к новой среде. Часто для многих людей первый период адаптации является самым непреодолимым и трудным. Если человек остается в организации против своей воли в течение некоторого времени, то при соответствующем общении он постепенно становится «нормальным» членом организации.

Методы связывания человека при вступлении в организацию

Для удержания новичка в организации могут быть использованы различные методики. Фаза вхождения в организационную среду нового сотрудника характеризуется тем, что ему приходится решать три задачи одновременно:

Нарушить старые нормы входящего человеческого поведения;
Заставь его заинтересоваться вступлением в организацию;
Чтобы привить ему новые стандарты поведения.

Эти процессы тесно взаимосвязаны и достигаются за счет сочетания техник и методов. В процессе вступления человека в организацию недооцененные, легкие задачи или упрощенные задачи часто имеют негативные последствия. Кроме того, очень сложные задачи и большая рабочая нагрузка приводят к негативным последствиям.

Чтобы разрушить старые стереотипы и повысить интерес к работе в организации, полезно создавать такие ситуации и задачи:

может быть принято независимое решение новым членом организации;
содержат элементы странности или вызова;
требующих действий и поведения, противоречащих тому, как человек действовал в прошлом.

Дискуссии с руководителем, а также руководство и разъяснения со стороны руководства считаются мощным инструментом удержания нового члена в организации и ускорения его/ее адаптации к организационным условиям. Эти встречи дают новичку чувство уверенности, сводят к минимуму ощущение нежелательности и потери, которое часто возникает при вступлении в новую организацию, и усиливают чувство принадлежности к организации.

Формирование групп новичков в организации с включением в такие группы сотрудников, имеющих большой опыт работы в организации, может ускорить адаптацию к новой организационной среде. Таким образом, новички могут лучше и быстрее понять организационную среду и установить более тесный контакт с ней на ранней стадии. Начинающие члены организации обычно стараются быстро сблизиться для создания неформальных групп новичков. Такие неформальные группы могут создать «промежуточную» культуру, которая еще не в полной мере основана на принципах новой организации, но и не отражает в полной мере принципы и нормы их прежнего поведения. Когда начинающие члены обсуждают организационную жизнь между собой в рамках этой «промежуточной» культуры, они часто могут неправильно оценить организационные события, неправильно истолковать поведение других членов и сделать неточные выводы о том, как они должны вести себя в организации. Подобные ошибочные выводы или неправильные представления можно успешно предотвратить, если наставником новичков постоянно будет опытный член организации, действующий как своеобразный «мостик» перехода от «промежуточной» культуры группы новичков к культуре организации в целом.

Схемы вовлечения человека в организационную среду

В представленной модели организационная среда состоит из тех элементов организационной среды, которые взаимодействуют с индивидом. Стимулы могут включать в себя весь спектр возможных стимулов, в том числе письменные и устные сигналы, действия других людей. Эта модель рассматривает человека как социальное и биологическое существо с особыми физиологическими и другими потребностями, знаниями, опытом, навыками, ценностями и моралью.

Специфика реагирования на раздражители включает в себя восприятие человеком этих раздражителей, их оценку, а также осознанное или неосознанное решение ответить. Поведение и действия включают в себя: Мыслить, говорить, двигаться телом, мимикой, жестами и криками. Производительность характеризуется тем, чего человек достиг для себя и что он сделал для организационной среды.

Организация — это единый организм, имеющий вход, трансформатор и выход, определенное взаимодействие с внешней средой, соответствующее характеру и содержанию этого взаимодействия. Организация с этой должности включает человека в качестве организационного элемента в процесс материального и организационного обмена между окружающей средой и организацией. В этой модели лицо считается компонентом вклада, который действует как ресурс, используемый организацией совместно с другими ресурсами в своей деятельности.

Таким образом, эффективно организованный процесс вступления человека в организационную среду должен привести к возникновению сильного чувства ответственности в делах организации и внутренней приверженности организации. Эффективный способ развития нового сотрудника заключается в том, чтобы сделать видимым и значительным первоначальное вложение в него времени и денег. В этом случае новый сотрудник чувствует, что организация вкладывает в него слишком много средств и что он должен заплатить соответственно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: