Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией - Анализ структуры управления и технологии производства

Оглавление:

Актуальность работы предполагает изучение функционирования всех подразделений предприятия, в ходе практики необходимо находить слабые места в схеме управления, анализировать их, находить причины возникновения. Согласно полученным данным, при ознакомлении со схемой управления оценить существующий уровень и предложить оригинальный подход и схему решения задач управления. Изучить финансовые показатели, оценить их самостоятельно, сравнить с прошлыми успехами, проанализировать, что способствовало достижению определенных результатов и как достичь успеха в будущем. Понимать причины текучести кадров, если проблема актуальна для данного предприятия, предложить систему решения данного вопроса с целью сохранения персонала, который, несомненно, играет важную роль на любом предприятии. Если один сотрудник, проработавший более года в одной сфере деятельности, уходит, а на его место приходит новый, не зная всех тонкостей должности, то это может привести к расколу в системе функционирования подразделения. Установить внешние связи компании, определить продукты, составляющие основной объем продаж, предложить системе маркетингового планирования компании, при необходимости проанализировать, что именно поможет в дальнейшем продвижении данного продукта на рынок и предложить систему повышения продаж.

Необходимо изучить конечный результат:

проблемы компании и пути их решения
недостатки в системе управления и их исправление

Предложить оригинальный подход к решению проблем и устранению недостатков.

В 1936 году был введен в эксплуатацию вагоностроительный завод. Объем производства вырос, количество работников на заводе увеличилось. Возникла необходимость механизации обработки заработной платы работников и налогообложения их доходов. По этой причине в 1941 году была создана механизированная счетная станция. В связи с потребностями предприятия постоянно обновлялся парк счетных машин в машинном отсеке.

В 1968 году прибыли первые компьютеры «Минск-22». Машинная счетная станция теперь называется «Информационно-вычислительный центр» (ИВЦ). (IVC). Затем были установлены машины третьего поколения, такие как «ЕС — 1022», «ЕС — 32», «ЕС — 1045», «ЕС — 1046», которые могли выполнять 600 тыс. операций в секунду, что в 100 раз больше, чем первые компьютеры. Общая производительность вычислительного центра составила около миллиона операций в секунду. Возникла возможность решать задачи, ранее превосходившие возможности старых компьютеров. Ввод данных на этих компьютерах был оставлен на перфорированных картах. Ударные карты для компьютеров были как тормозные колодки. Во-первых, ввод данных — очень сложный и трудоемкий процесс. Во-вторых, перфорированные карты медленно проходят через устройство ввода. Вероятность ошибки высока, если перфорированные карты влажные или перфорация плохого качества.

Таким образом, необходимо было перейти на использование магнитных лент, что сократило время ввода данных в десятки раз.

Для этой цели была приобретена мультиимпульсная система подготовки данных — две машины EC — 9003 с 32 операторами, работающими одновременно. Каждая панель представляет собой небольшую электронную машину, которая выполняет довольно много трудоемких, монотонных операций. Например, он заполняет номера нулями слева и справа столько раз, сколько необходимо; ему нужно знать номер магазина только один раз, затем он делает это автоматически, а также номер заказа и другую повторяющуюся информацию.

Вся различная информация, вводимая одновременно операторами, уходит на общую стойку, на жесткий диск, и там она и формируется. Машина сравнивает и проверяет (она не пропустит ошибку), собирает их по мере необходимости, и только потом записывает на пленку. А ленту можно установить на любой компьютер и решить проблему. Внедрение этой системы в 1984 году принесло предприятию экономию в 112 тыс. рублей.

Центр обработки данных — это не только база данных, систематизатор и хранитель, он стал связующим звеном между правлением и производством. Информация, поступающая из центра обработки данных, является последовательной и единственно верной. Сотрудники дата-центра постоянно разрабатывают и внедряют новые задачи по совершенствованию управления производством. Самым важным аспектом, который они ни на минуту не упускают из виду, являются корректировки массивов и программ, на которые приходится около 40% от общего объема работы.

Компьютер очень быстро теряет вес, становясь все меньше и меньше. Но еще быстрее она становится силой своей памяти и скоростью счета. Компьютерный центр разобран.

В 1998 году EC-9003 был заменен набором персональных компьютеров с двумя серверами. Установлена операционная система Windows 98 с прикладными программами Fox Pro. В 2005 году была установлена IBM 9672 с оперативной памятью объемом 1 Гбайт и производительностью 117 MIPS.

В 2004 году на базе Компьютерного центра был организован Центр информационных технологий (ЦИТ) как самостоятельное структурное подразделение.

Целью деятельности CIT является создание автоматизированной системы управления на предприятии с целью повышения эффективности управления производительностью, конкурентоспособности предприятия и качества продукции. Одним из структурных подразделений ЦИТ является «Управление эксплуатации автоматизированной системы управления предприятием (УАСУП)».

Основные цели:

учет и автоматизированная обработка первичной документации и своевременное обеспечение всех служб компании плановой, оперативной, статистической, отчетной и справочной информацией в соответствии с установленной политикой в области качества;
внедрение усовершенствованных методов вычислительной автоматизации, основанных на экономико-математических инструментах и современных информационных технологиях;
участие в организации создания и ведения базы данных нормативно-справочной информации для всего предприятия;
проведение работ по хранению, защите и использованию заводской базы данных.

Поскольку вычислительный центр оснащен более современными компьютерами, бухгалтерская работа расширяется и совершенствуется. В настоящее время ежемесячный объем первичной информации, обрабатываемой на компьютере, составляет около 1500 тыс. строк документов. Для обеспечения отчетности и расчетов вычислительный центр дает ряд инструкций центральной бухгалтерии, главному бухгалтерскому управлению и другим службам.

Роль и место СКУД в деятельности предприятия в полной мере определяются задачами и стратегией развития производства в данный период. Основой успешной деятельности отдела 940 является способность оперативно реагировать на быстро меняющиеся требования по выдаче информации всем службам завода. Современный уровень развития всех структур вычислительного центра характеризуется оснащенностью современной технической базой, арсеналом разработок по созданию и обработке справочной информации за последние несколько лет, а также высоким уровнем профессионализма инженерной деятельности в отделе.

В структуру ОАО «Уралвагонзавод» входят следующие производственные объекты и предприятия: автосборочный завод, металлургический завод, инструментальный завод, механосборочный завод, ремонтно-механический завод, завод по производству нестандартного оборудования, энергетический завод, агропромышленный, проектно-конструкторский комплекс, отделы управления предприятием (отдел торговли, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и продаж, отдел технического контроля, отдел кадров и другие).

Анализ структуры управления и технологии производства

Органами управления Общества являются:

Генеральная Ассамблея
Совет директоров
генеральный директор
Governance.

Ревизионная комиссия является органом, ответственным за контроль финансово-хозяйственной и юридической деятельности. Совет директоров, Генеральный директор и Ревизионная комиссия избираются Общим собранием в порядке, предусмотренном Уставом и положениями, регулирующими деятельность Общего собрания, Совета директоров и Ревизионной комиссии. Совет директоров утверждает Правление по рекомендации Генерального директора. Генеральный директор осуществляет функции Председателя Совета директоров.

Из них состоит структура основных этапов процесса Уралвагонзавода:

Заготовительное производство с литейным цехом, переработкой пластмасс, штамповочной машиной со сварочным цехом. Эта область включает в себя следующие технологические возможности: Литье в песчаные формы из цветных и черных материалов, включая магниевое литье; прецизионное литье в оболочковые формы из цветных и черных материалов, включая нержавеющие сплавы и титан; литье под давлением из алюминиевых и магниевых сплавов;
механообрабатывающее производство, включающее в себя два обрабатывающих цеха и два механосборочных цеха с комплектом универсального и автоматизированного оборудования, обеспечивающего замкнутый цикл обработки.
отделочный участок, состоящий из окрасочного цеха с гальваническими, лакокрасочными участками и участком печатных плат;
оптическое производство, представленное цехом оптики для обработки сферических, асферических и плоских оптических деталей и их покрытий различного назначения с производственным участком для пленки Polaroid. Оптическое производство обладает технологией производства элементов для оптических преобразователей третьего поколения, производства дифференциальной жалюзийной оптики из полимерных материалов на основе прецизионных формовочных элементов, производства комплексных линз для прозрачных телевизоров, видеопроекторов, призменных кубов для бытовых телевизоров и видеопроекционных систем;
сборочное производство, сосредоточенное в двух сборочных цехах и двух механических сборочных цехах.

Основные цеха завода также включают деревообрабатывающий цех.

Вспомогательное производство включает цеха приборостроения, нестандартного оборудования, ремонтно-механический цех, электроцех, электростанцию с очистными сооружениями и котельную.

На Уралвагонзаводе эксплуатируется 2461 единица оборудования, в том числе 590 единиц автоматического и полуавтоматического оборудования и 258 станков с ЧПУ (из них 51 — типа обрабатывающих центров).

ОАО «Уралвагонзавод» производит следующую продукцию:

контролирующие устройства
Множество вариантов дневного и ночного бинокля и монокуляра;
Дневной и ночной панорамный вид;
Псевдостереоскопические очки ночного видения;
Комбинированный тепловизионный комплекс;
бинокль со стабилизацией изображения и переменным увеличением;
Бинокль с лазерным дальномером.
телефонная и видеоаппаратура
Видеопроекторы
Легкие телевизоры.
медицинские устройства
офтальмологические приборы
Рентгеновский аппарат.
основные промышленные товары, банковское и другое оборудование
цветметры;
устройства для определения белизны муки;
устройства проверки подлинности счетов
Стартер и многое другое.

Сразу же хочу отметить, что при дальнейшем анализе объемов, экономических и трудовых показателей я буду использовать данные за 1999 год, так как это последний отчетный период. Это кажется мне более правильным и наиболее подходящим для оценки динамики развития бизнеса во времени.

Как видно, доля медицины осталась относительно неизменной, а производство оборудования общепромышленного назначения сократилось, в то время как структурный сдвиг был направлен на увеличение производства потребительских товаров, в том числе биноклей ночного видения.

Данные показывают, что доля внутреннего рынка сбыта снизилась на 10,8%, в то время как доля экспорта увеличилась на 10,7%.

Для увеличения продаж в 2000 году планируется выпуск ночных биноклей с новой конструкцией и 4-кратным увеличением, псевдостереоскопических очков ночного видения, комбинированных тепловизионных комплексов, биноклей со стабилизацией изображения и переменным увеличением, а также биноклей с лазерными дальномерами.

Анализ экспортной составляющей плавно подводит нас к анализу внешней среды.

Анализ внешней среды предприятия

Рассмотрим экономические и политические условия, на которых компания осуществляла свою деятельность.

Основными факторами, которые стимулировали экономический рост в 1999 году, были.

Девальвация рубля.

При утроении курса доллара цены на экспортируемые товары сразу же утроились, в то время как заработная плата работников увеличилась не в той же степени, а стоимость обязательных платежей (тепло, электроэнергия и т.д.), компонентов (многие из которых были приобретены по «старым» ценам) осталась прежней или не увеличилась в той же степени.

Обвал финансовых рынков государственных и корпоративных ценных бумаг и, как следствие, возможность движения и увеличения капитала финансовых учреждений не за счет спекулятивных операций, а только за счет вложения денег в производство.

Жесткая фискальная политика правительства, которая удержала страну от роста инфляции.

Это позволило стабилизировать цены на комплектующие и сырье для производителей промышленной продукции, что дало возможность использовать поступающие инвестиции для расширения производства.

Постепенный рост реальных доходов населения и, как следствие, рост розничных продаж.

Негативные факторы для российской промышленности и ОАО «Уралвагонзавод»:

война в Чечне обошлась российскому бюджету в 4 миллиарда рублей в месяц, что соответствовало бюджетным расходам на здравоохранение, а значит, отсутствовали запланированные инвестиции и задерживались платежи за уже поставленную в бюджетные структуры продукцию.
медленное восстановление банковской системы.

Процесс восстановления проблемных учреждений еще не завершен, банки страдают от недостатка капитала и недостаточной ликвидности. Фактически восстановлена только платежная система в экономике и рынок пластиковых карт, но межбанковский рынок до сих пор не работает, не решены вопросы с фьючерсными контрактами.

Поэтому очевидно, что на внешнюю среду влияют факторы, не зависящие от самой компании, такие как: политическая и экономическая ситуация в стране, политика налоговых органов, интересы поставщиков и потребителей, войны.

Что касается потребителей продукции как элемента внешней среды, формирование которой уже в большей степени зависит от действий предприятия, то в ОАО «УВЗ» существует сеть заказчиков и поставщиков. В последнее время ОАО «Уралвагонзавод» приобрел около 10 новых зарубежных партнеров, что обусловлено тем, что место на рынке определяется как номенклатурой выпускаемой продукции, так и техническими характеристиками и потребительскими свойствами каждого изделия.

Конкурентоспособность продукции компании на внешнем рынке определяется качеством оптики (по сравнению с китайской или корейской) и ценой (по сравнению со всемирно известными производителями).

Проблемы сбыта продукции в компании решаются отделом продаж и отделом маркетинга.

Анализ производительности труда, персонала и заработной платы

Количество сотрудников по категориям в компании распределено следующим образом.

В целом текучесть кадров в компании, несмотря на то, что она все еще присутствует, сократилась на 40% по сравнению с 1998 годом.

Для предотвращения негативных последствий продолжающейся текучести кадров и обеспечения производственной программы предприятия руководство ОАО «Уралвагонзавод» приняло меры по привлечению высококвалифицированных работников из Беларуси. В течение 1999 года на заводе работало около 40 человек из соседней республики.

Время от времени различные специалисты проходят курсы повышения квалификации. Так, с 5 по 8 декабря 2000 года специалисты завода принимают участие в семинаре-тренинге «Практический маркетинг и управление продажами», по окончании которого получают сертификат о повышении квалификации и уникальное учебное пособие. На Уралвагонзаводе работает мастерская производственного обучения, в которой обучаются работники различных специальностей: Механики, окулисты, литейщики и т.д. К накладным расходам завода относятся расходы на «Обучение персонала» и «Организационный подбор рабочих», которые составляют около 60 тыс. руб. в квартал. На Уралвагонзаводе действует система премирования сотрудников, которые показывают хорошие результаты работы или предлагают рациональную идею решения конкретной задачи.

Производительность труда.

Средний объем производства на одного работника увеличился со 18225,6 тыс. рублей до 41039,0 тыс. рублей, т.е. в 2,25 раза.

Заработная плата.

По сравнению с 1998 годом заработная плата на предприятии в 1999 году увеличилась на 57,4% и составила 863,3 рубля.

Несмотря на то, что заработная плата сотрудников из года в год росла, в 1999 г. в связи с тем, что уровень заработной платы не мог быть признан удовлетворительным в абсолютном выражении, руководство приняло ряд мер, направленных непосредственно на рост заработной платы.

В 1999 году заводские тарифы были увеличены на следующие суммы:

для операторов машин — на 40%;
для основных работников штамповочно-обрабатывающих заводов — на 30%;
для основных рабочих сборочных производств — на 30%.

Так, в январе-декабре 1999 года средняя заработная плата увеличилась на 222,4 процента: с 738,5 рубля в месяц до 1341,7 рубля в месяц в декабре (основная заработная плата работников производства — 1379,9 рубля в месяц), что связано с увеличением объемов производства и реализации продукции, совершенствованием управления производством и повышением производительности труда. — В январе до 1341,7 руб. в декабре (работники основного производства — 1379,9 руб.).

Уровень заработной платы и пунктуальность ее выплаты в компании на протяжении 1999 года позволили снизить такие показатели, как «добровольный отъезд» на 18,2%, а переводы на другую работу сократились со 122 человек в 1998 году до 8 человек в 1999 году, т.е. более чем в 15 раз.

С учетом планируемого роста объемов производства в 2000 году, на основе экономических расчетов с 1 января 2000 года увеличены заводские тарифы для работников предприятия:

Для основных работников всех производственных участков — на 50%;
для подсобных, специализированных и белых воротничков — на 38,5%;
Для обслуживающего персонала — на 60%;
Для руководящих работников — на 40%.

В результате среднемесячная заработная плата промышленного и производственного персонала в 2000 году составила 1724 рубля.

Принято новое «Положение о формировании и использовании фонда заработной платы в ОАО «УВЗ», которое устанавливает принципы формирования фонда заработной платы для всех категорий работников на предприятии.

Анализ прибыли

По итогам 1999 года компания получила прибыль в размере 5646,0 тыс. рублей.

В результате по итогам 1999 года была сформирована прибыль акционерного общества:

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) 5016,0 тыс. руб,
Прибыль от других операций 718,0 тыс. руб,
Убыток от внереализационной деятельности 88,0 тыс. руб.

Коэффициенты рентабельности отражают эффективность вложенных в компанию средств:

Рентабельность по всем активам после получения прибыли до налогообложения (которая показывает прибыль, полученную на каждый рубль, вложенный в активы компании) увеличилась на 0,028 с -0,019 до 0,009;
рентабельность производственных активов от операций (которая показывает прибыль, полученную на каждый рубль, вложенный в производственные активы компании) увеличилась на 0 052 с -0 040 до 0 012;
рентабельность собственного капитала компании (которая определяет эффективность использования средств, вложенных в компанию) увеличилась на 0,071 с -0,046 до 0,025.

Анализ существующей системы управления

По моему глубокому убеждению, анализ системы управления на предприятии не может рассматриваться в одностороннем порядке. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер взаимоотношений управляющих структур и управляемых подструктур, сложившихся в изученной мною компании.

На формирование системы, методов и принципов управления влияют многие факторы, такие как: цели компании, используемые технологии, работающий персонал и структура управления компании, а также постоянное влияние внутренней среды, решения, принимаемые руководством.

Невозможно подробно описать все вопросы, которые я определил для себя в своей организации, я просто остановлюсь на наиболее важных с моей точки зрения.

Недостатки самой структуры управления.

В этой компании действует «шахтный» принцип построения и специализации процесса управления в соответствии с функциональными подсистемами организации. В такой схеме управления конечный результат занимает заднее сиденье, так как каждая служба работает не для его достижения, а для выполнения своих «механических» задач.

Для такого крупного предприятия, как Уралвагонзавод, важно иметь четко определенные и поставленные цели и задачи для выполнения, потому что четко поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится ко всему заводу в целом, но без успешной работы всех его подразделов общая цель не может быть достигнута. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение компании поставило перед собой конкретную цель, которая вместе с другими будет способствовать достижению общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно, задачи также играют немаловажную роль во внутренней структуре предприятия.

Существующая технология принятия и исполнения решений не позволяет довести задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех нижних подразделений.

Признавая, что общая эффективность работы структурных подразделений зависит от общей эффективности деятельности предприятия, руководство ряда отраслей перешло на внутрифирменный учет хозяйственной деятельности.

Реализация принципов распределения внутренней деятельности обеспечивает:

Открытие субсчета для каждой производственной единицы. Введение субсчета для департамента подразумевает предоставление полномочий и возложение персональной ответственности на руководителей производства за движение средств на их субсчете.
Регулирование прав и обязанностей отдельных подразделений;
Обеспечение необходимой операционной и экономической самостоятельности подразделений в решении текущих задач.

Однако в 2000 году стало очевидно, что система заводских субсчетов выделенных подразделений носит преимущественно формальный характер, усложняя и усложняя документооборот, а главное, дискредитируя идею повышения инициативности и предпринимательского характера каждого структурного подразделения предприятия.

Объяснение многих моментов слабого денежного влияния на работу ведомств я вижу в крайне низком абсолютном уровне заработной платы (кстати, и в приборостроительной отрасли по всей России), снижение (или невыплата) которой приведет лишь к голоданию зарплат, социальной напряженности и уходу с фабрики. Коллективу практически нечего терять.

Анализируя резкое увеличение динамики изменения стоимости готовой продукции на складе, я заметил, что в номенклатуре продукции завода есть несоответствие между структурой производственного плана и потребностями и возможностями сбытового подразделения.

Каковы причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой неграмотности?

Есть две причины для этого, на мой взгляд:

Недостатки в политике маркетинга и продаж (об этом я расскажу позже),
Слабые места в структуре управления.

Другими словами, как видно из схемы управления, на заводе есть должность производственно-экономического директора и должность финансового директора. На мой взгляд, сочетание экономики и производства в руках одного человека, даже высококвалифицированного специалиста, и разделение экономики и финансов по своей сути вредно.

Я постараюсь объяснить это более подробно. Экономика определяет правила игры, производство в соответствии с этими правилами делает производство, финансы обеспечивают производство и пожинает его результат. Очевидно, что организационно и экономически нецелесообразно ставить формирование (определение) правил и их реализацию в одну руку. Объективности здесь нет и никогда не может быть. В то же время менеджер, определяющий правила игры (экономия) в сложившейся системе управления предприятием, практически не несет финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

Действительно, финансовый директор не имеет возможности влиять на производственный процесс. Большую ответственность за финансовые результаты несет полное отсутствие каких-либо экономических рычагов воздействия на формирование права производства и распределения и их фактическое осуществление.

Это приводит к слабому доверию и роли финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании.

Слабость системы распределения.

В действующей системе управления отдел маркетинга подчиняется непосредственно коммерческому директору, а не отделу продаж. Очевидно отсутствие координации между этими службами.

Во внешней ориентации деятельности и, следовательно, высокой зависимости от одного основного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решений.

Отсутствие системы стимулов для исполнителей в случае крупных продаж готовой продукции.

Низкая квалификация персонала в распределительной системе.

Кадровая политика.

Недостатки кадровой политики проявляются не только в системе продаж, но и практически во всех отделах, где работают высокопрофессиональные сотрудники, квалификация которых нуждается в постоянном совершенствовании.

То есть, я выделил очень важную, на мой взгляд, проблему — проблему отсутствия работающей системы (а именно системы!) подготовки и переподготовки кадров. И все упоминания менеджмента об отсутствии оборотных средств мне кажутся необоснованными, потому что потери от недостаточной квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, проектировщиков составляют гораздо большие суммы.

Проблема высококвалифицированного персонала усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так, зарплата ведущего технолога, ведущего конструктора, руководителя бюро по бухгалтерскому учету и финансово-экономическим услугам составляет 1000-1200 рублей. Такая ситуация имеет место не только среди ведущих специалистов. Ситуация такова, что даже топ-менеджеры вынуждены искать дополнительный доход. Результат не заставит себя долго ждать. Отвлечение энергии и знаний от непосредственной ответственности в компании привело к резкому снижению культуры производства, методов принятия решений и управленческой дисциплины.

Проблема технологий и инноваций стоит особняком.

Устройства морально и физически устарели. Автоматизация разработки как конструкторской, так и технологической документации практически равна нулю. В результате, неэффективное использование сырья, материалов, человеческого труда, огромное время на внедрение новых продуктов.

На самом деле, на мой взгляд, проблемы управления были как результатом, так и следствием следующих факторов:

назначение неподходящих лиц;
Отсутствие системы ценностей, а значит и нерешительность, каждое решение принимается как бы в первый раз;
выбор неудачных партнеров;
Неспособность наладить отношения с заинтересованными сторонами.

Способы решения управленческих задач

На мой взгляд, никакие меры по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенными и целостными без создания тех макроэкономических условий, которые благоприятствуют развитию отрасли в целом.

Поэтому целесообразно рассмотреть предложения, которые могут вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства, как в области макроэкономики государства, так и непосредственно на уровне предприятия.

Что касается макроэкономических рычагов, которые могут помочь отрасли выйти из затянувшегося кризиса, то это, прежде всего, наличие государственной поддержки отечественному производственному комплексу. И это должна быть программа, во-первых, непосредственно подконтрольная Президенту РФ, а во-вторых, глобальная, то есть проникающая как в федеральные органы власти, так и в муниципальные администрации округов и городов.

Необходимым условием реализации любой правительственной программы является, конечно же, стабильная политическая ситуация в стране и сильная президентская власть.

Программа экономической поддержки

Программа экономической поддержки на практике, а не только на словах, должна объяснять шаги, предпринимаемые государством для восстановления производства.

На мой взгляд, программа должна включать в себя следующие меры.

Предоставление льготных кредитов на пополнение оборотных средств предприятий на длительный срок.

Введение дифференцированных льгот по налогу на прибыль для банковских учреждений, предоставляющих промышленным предприятиям кредиты под низкие проценты (более низкая ставка кредитования — более низкий налог на прибыль)

Расширение системы государственных заказов. Своевременное и строгое бюджетное финансирование отдельных проектов республиканского экономического значения на уровне государства, области, органов местного самоуправления (района, города и т.д.).

Оптимизация налоговой политики государства и финансовой системы. Разработать эффективный механизм не только для сбора налогов, но и для возврата в случае переплаты или зачета с другими уровнями.

Замораживание просроченной задолженности перед ТЭК, бюджетом и внебюджетными фондами на срок не менее 5-7 лет без уплаты штрафных санкций.

Удаление начисленных, но не взысканных штрафов, пеней и т.д. из бюджетных и внебюджетных средств.

Ввведение налоговых льгот на 3-5 лет или до достижения предприятием нормальных финансовых показателей.

Ввести льготы по платежам в местные бюджеты и внебюджетные фонды для предприятий градостроительства.

В случае ликвидации банков, в первую очередь, для удовлетворения требований клиентов, открывших счета в этих банках, и только затем обязательств перед государством и другими кредитными и банковскими организациями.

Переход на западные стандарты бухгалтерского учета — унификация бухгалтерского учета, его прозрачность для аудиторов и западных инвесторов, уменьшение возможностей сокрытия доходов компании.

Создание инвестиционного климата в России — создание условий для возобновления сбережений населения, которое теперь боится их доверять банкам, оживление фондового рынка, банковской системы и рынка банковских услуг, разработка эффективного механизма увеличения притока инвестиций в реальный сектор, модернизация оборудования и повышение эффективности и конкурентоспособности продуктов.

На уровне компании, очевидно, необходимо как можно скорее осуществить следующие меры.

Усилить рычаги финансового управления, децентрализовать управление производством и экономикой, а также централизовать управление экономикой и финансами.

В настоящее время ситуация такова, что доходы и расходы корпорации в основном состоят из серии экстренных мероприятий, направленных на решение задач, требующих срочного решения.

Несомненно, для этого есть ряд причин (см. выше), наиболее важной из которых является нехватка оборотных средств.

Однако рыночная конъюнктура компании предъявляет высокие требования к уровню управления экономикой и требует чуткого реагирования как на изменение спроса на нашу продукцию, так и на предложение сырья и материальных ресурсов, используемых в производстве.

Эта задача невыполнима без отлаженной системы долгосрочных прогнозов, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков акционерного общества, их своевременного мониторинга и тщательного анализа на всех уровнях добычи.

Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одной из предпосылок для решения задач по улучшению экономического управления, увеличению объемов и рентабельности производства, в конечном итоге, повышению благосостояния предприятия в целом и каждого его сотрудника.

Цели, которые должны быть достигнуты с помощью системы четкого и своевременного планирования производства и финансов, могут быть сформулированы следующим образом:

ритм производства;
оптимальная ценовая политика на продукцию, производимую компанией;
Снижение стоимости закупаемых материалов и изделий кооперативов за счет внедрения механизмов переключения, оптимизации закупаемых партий, сокращения командировочных и других накладных расходов.
Снижение стоимости долгового финансирования, которое привлекает компания;
Снизить доходность свободных средств, имеющихся в распоряжении компании.

Важно также совершенствовать систему бухгалтерского и управленческого учета для снижения себестоимости продукции, развивать системы, направленные на поощрение работников к рациональному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

Одним из способов повышения эффективности производства мне кажется ликвидация нерентабельных производств, продажа или аренда неиспользуемого оборудования и помещений.

Это не только высвобождает дополнительные оборотные средства, но и снижает затраты на их содержание (здесь стоит упомянуть затраты на тепло, энергию и управление этими объектами).

Мне кажется, что следующая задача — принять более агрессивную маркетинговую политику.

В России существует «Всероссийская маркетинговая система (ВМС)», которая помогает нашим производителям в выборе российских и иностранных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в выборе наиболее подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании компании, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа. Я считаю, что «Уралвагонзавод» вполне может стать членом ОМС.

Что касается оборудования для видеонаблюдения, то, учитывая низкую покупательную способность отечественных потребителей, я бы рекомендовал ориентироваться на внешний рынок.

Что касается оборудования общепромышленного назначения, то, учитывая, что это разработки 20-30-летней давности, они ориентированы на внутренний рынок.

Актуальным вопросом выживания предприятия является подготовка к производству и выпуску нового современного оборудования. Без него решение проблемы выживания предприятия бессмысленно.

С этим тесно связана проблема оснащения инженерных подразделений специальными программными комплексами, способными в автоматическом режиме разрабатывать отдельные единицы оборудования, решать задачи проектного моделирования, разрабатывать технологический процесс со всеми его нюансами.

Для этого требуются средства не только на закупку необходимого оборудования, но и на обучение и оплату труда персонала, его эксплуатирующего.

Возможно создание временных органов — рабочих групп, проектных групп и проектных центров (более сложные задачи по сравнению с группами: Разработка нового продукта и т.д.) для интенсификации инновационного процесса. (Таким образом, в компании IBM ни одно крупное нововведение в продукте не было рождено в результате формальной системы исследований и разработок. Настоящая сила малой группы заключается в ее гибкости).

Наконец, я хотел бы подчеркнуть, что любое производство строится на людях («люди как важнейший капитал»). И если компания хочет продвинуться вперед, ей нужны сотрудники со всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно разработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь компании подняться из пепла и открыть путь к покорению новых высот экономического процветания.

Формулирование задач

Любую проблему лучше всего рассматривать как возможность устранения недостатков в процессе. Наличие проблемы в различных областях организации можно определить, ответив на ряд стандартных вопросов о следующих параметрах:

Цель организации;
Ожидания сотрудников;
Что сотрудники хотят улучшить в деловых отношениях;
В каких областях рабочего процесса у исполнителей нет времени на работу;
Что сотрудники ценят в своей работе и в организации;
Что работникам не нравится в их работе;
Какие жалобы;
Чего ждут начальники от сотрудников;
Что лидеры хотят изменить;
Которые процессы занимают слишком много времени;
Какие ситуации приводят к неэффективности;
рабочие этапы которых плохо структурированы и организованы;
Какие еще возможности для победы;
Как сократить расходы и увеличить прибыль;
Какие творческие идеи могут быть реализованы;
Как повысить конкурентоспособность продукции;
Как увеличить продажи;
Вот как вы расширяете свое предложение;
Как лучше всего обрабатывать жалобы клиентов;
Как повысить качество рекламы и т.д.

В зависимости от основных потребностей организации ряд вопросов может быть продолжен. Эти вопросы являются первым шагом в выявлении проблемных областей в процессе работы.

Следующий шаг — четко сформулировать проблемы. Для получения правильной рецептуры можно использовать несколько методов.

Серия вопросов. Как только проблема сформулирована, она формулируется в виде вопроса «Как мы можем…?». Затем формулировки меняются, заменяя ключевые слова синонимами, чтобы выявить больше возможных решений. Формулировка расширяется, если необходимо увидеть больше альтернатив и перспектив, или сужается, если конкретная проблема должна быть решена в узкой области (тогда проблема делится на подзадачи, и для них пишутся аналогичные вопросы).

Бритва Оккама. Суть метода состоит из трех этапов:

Существует мозговой штурм, во время которого собирается большое количество идей для идентификации проблемы (этот шаг пропускается, если проблема идентифицирована и, по крайней мере, широко сформулирована с самого начала).
Из списка идей, сгенерированных штурмом, выбираются те, с которыми можно работать. Таким образом, круг идей сужается.
Проблема сформулирована точно (написана так, чтобы все участники «мозгового штурма» могли ее увидеть, затем все участники корректируют ее индивидуально, группируя ответы), и начинается обсуждение возможных решений. Здесь важно обсудить, какой результат должен быть получен после решения проблемы.

При применении метода соблюдается принцип бритвы Оккама, который звучит как афоризм: «эссенции не должны размножаться без необходимости».

Деревянная диаграмма. Дает представление о проблеме как о системе подпроблем. Создается иерархическая диаграмма, отражающая центральную идею (результат, который должен быть достигнут) и препятствия. Его элементами являются методы решения проблемы, причины ее возникновения и последствия.

Этот метод охватывает несколько способов решения проблемы и позволяет четко видеть связь между конечной целью и средствами.

Особенно сложно решить сложные проблемы. Поэтому очень важно рассмотреть структуру таких проблем. В любом случае, необходимо посмотреть на проблему со всех сторон и на достаточное время. Только после всестороннего анализа можно выбрать подходящие методы для решения проблемы.

Для группового анализа проблем используются следующие методы.

Диаграмма Рыбьей кости. Он был разработан в Японии в 1950-х годах и представляет собой синтез причин и следствий проблемы. Диаграмма называется так потому, что на первый взгляд она напоминает рамку для рыбы.

Диаграмма делит причины на несколько уровней. Цифры означают: 1 — общая система причин, 2 — следствие (постановка задачи). Буквы А, Б, В… укажите основные причины. Буквы А1, Б1, С1… — 1-подуровневые причины; A2, B2, C2… — Причины двух подуровней. Может быть несколько подуровней.

Последствия обычно преподносятся как «костяк» скелета, но они становятся результатом взаимодействия всех первичных и вторичных причин.

В настоящее время эта диаграмма используется во всем мире для контроля качества, но может быть применена и в других областях менеджмента.

Диаграмма из шести слов. Это метод определения сущности проблемы в виде ответов на вопросы:

Зачем?
Что?
Когда;
Где;
Кто… Кто;
Как.

На основе вопросов можно последовательно определить, в каких ситуациях возникает проблема, а в каких нет. Это позволяет взглянуть на проблему со всех сторон. Чтобы использовать этот метод, исходная задача должна быть четко определена.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: