Выбор альтернативы в управленческом решении - Сравнение альтернатив и выбор решения

Оглавление:

Компания представляет собой самоорганизующуюся систему (внутреннюю среду), которая действует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения внутренней и внешней среды происходят под влиянием различных факторов: контролируемых и неконтролируемых. Влияние контролируемых факторов может зависеть от менеджера. Например, на факт отставания производства начальник цеха может отреагировать повышением производительности труда за счет лучшего использования мощностей оборудования, мотивации работников, улучшения условий, внедрения научной организации труда и т.д. Как правило, контролируемые (управляемые, регулируемые) факторы ограничиваются рамками предприятия и включают в себя стратегию развития предприятия, проблемы структурной организации управления и производства, все виды ресурсов, рентабельность выпускаемой продукции, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Контролируемые факторы в решении проблемы могут принимать различные значения и влиять друг на друга, создавая множество альтернативных решений.

Для разработки решений менеджер должен иметь информацию о контролирующих факторах и диапазоне их вариаций. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может производиться в контексте:

достоверность или определенность, когда результаты каждого альтернативного выбора точно известны;
риск принятия решений, когда результат неизвестен, но вероятность его наступления известна;
неопределенность, когда невозможно оценить вероятность возможных исходов.

Для каждой из вышеперечисленных групп решений были разработаны различные подходы для определения наилучшего варианта и рекомендованы к использованию конкретные методы. Сначала остановимся на первой группе решений, когда можно рассчитать и определить результаты альтернатив.

В безопасных условиях (при решении достаточно простых задач с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения среди возможных вариантов может быть сделан путем расчета экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются довольно часто, и часто они носят краткосрочный характер. Такими задачами являются, например, определение объема текущих поставок товаров в дистрибьюторскую сеть предприятия, планирование текущего производства продукции. Следует иметь в виду, что если не искать оптимального решения проблемы, то из-за их многочисленности можно значительно снизить эффективность работы компании в целом. С другой стороны, из-за относительной простоты решений в условиях определенности менеджеры часто сознательно пытаются упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такое положение ведет к экономическим и другим потерям для компании.

При решении сложных задач с множеством воздействующих факторов для нахождения оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае для выбора единственного варианта из набора используется математическая модель, основанная на зависимостях, встроенных в алгоритм, и предполагаемом критерии оценки эффективности. ЛДП (лицо, принимающее решение) должно критически оценить важность предложенного варианта и принять во внимание влияние социальных, психологических и других факторов, не рассматриваемых в модели.

Этап принятия решений включает в себя формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разработаны на основе значений коэффициентов и существующих ограничений. Многие из альтернатив определены на основе существующего опыта LDA. На этом этапе цель состоит в том, чтобы определить как можно более полный перечень альтернатив для достижения намеченных целей. Далее проводится анализ существующих альтернатив с точки зрения критериев ограничения (ресурсный, правовой, социальный, моральный, этический и т.д.). В результате определяется количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях обычно рассматриваются 2-3 альтернативы: меньше работы по подготовке опционов, меньше шансов ошибиться, но и получить лучший вариант. Однако она более эффективна, если количество альтернатив не менее трех и не более семи.

Самым простым методом анализа альтернатив может быть:

Закажите весь список альтернатив,
детальное рассмотрение двух крайних и средних альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив состоит из нескольких этапов:

Определите несколько альтернатив для решения проблемы;
Выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих граничным условиям;
Суждение о предпочтениях альтернатив и предварительный отбор лучшей альтернативы;
Оценка альтернатив со стороны ЛПР;
Экспериментальное тестирование двух или трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используемых в научной и инженерной деятельности) для получения дополнительной информации о предпочтительности того или иного варианта;
Выбор единого решения на основе информации о результатах эксперимента, другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор наилучшей альтернативы основывается на детальном анализе осуществимых альтернатив с точки зрения возможности достижения целей, требуемых ресурсов и приемлемости конкретных условий для реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения достаточно легко найти — на основе прецедентов аналогичных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают новые проблемы, требующие творческих решений. В этих условиях используются такие методы, как мозговой штурм, спекуляции, групповой анализ ситуации, диаграммы причинно-следственных связей и карты мнений.

Суждения о предпочтении альтернатив выносятся по результатам их сравнения или оценки. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны каждой из альтернатив и устанавливается определенный компромисс, позволяющий в дальнейшем сравнивать альтернативу с ранее принятым стандартом — критерием. Для этого используются такие методы, как сравнение критериев Kepner-Trego, матрица оплаты, цель или дерево решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтения, полезности и т.д. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод дерева решений, особенно в ситуациях неопределенности, при наличии неконтролируемых факторов.

Выбор альтернатив является кульминацией процесса принятия решений. Может быть использован прошлый опыт, эксперименты, методы исследования операций и системный анализ. Эксперименты как метод альтернативного отбора убедительны, но часто дорогостоящи, что затрудняет их использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны быть тщательно проанализированы. Следует отметить, что некоторые решения требуют определенного согласия, например, испытательный срок при приеме на работу, испытание технических средств. Гораздо чаще встречается сравнение альтернатив и выбор оптимального варианта с использованием так называемых «настольных» методов, основанных на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерных технологий.

Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки эффективности того или иного решения с точки зрения затрат является сравнение затрат и выгод. Она является основой для оценки альтернативных направлений действий при выборе экономических решений. При планировании, например, необходимо учитывать большое количество критериев. Невозможно ограничиться оценкой экономической эффективности, так как при этом не учитываются качественные факторы, которые практически невозможно количественно оценить, а также наличие рисков. Поэтому все чаще используются методы оценки, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношение трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Таким образом, взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются приоритизация, ранжирование, выставление очков и т.д..

Обычным методом сравнения вариантов решения является подсчет баллов.

Следует отметить, что создание матрицы решений требует глубокого знания специфики компьютерного производства, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Данная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому на данном этапе проводится сравнение ожидаемых экономических и социальных последствий разработанных альтернатив. Учитывается также влияние внешней среды, особенно влияние неконтролируемых факторов на результаты принимаемого решения, и оценивается степень потенциального риска. Влияние фактора неопределенности при принятии решений связано с уровнем руководства и продолжительностью времени, необходимого для реализации решений. Чем выше уровень управления и чем дольше срок, тем больше факторов поддается контролю.

Реализация решения может привести к результатам, не соответствующим поставленной цели. Таким образом, на этом этапе выявляются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и отвечающие определенным ограничениям. Эффективность, временной фактор могут служить критерием оценки решения; ограничением является степень риска.

Есть и другие способы определить наилучший вариант решения. В зависимости от ситуации рекомендуется следовать одному из пяти правил игры:

Не спешите с одним вариантом на другой, а подумайте о каждом из них и по очереди рассмотрите его сильные и слабые стороны;
Определите свою линию поведения, особенно в вопросах принципа: соответствует ли принимаемое решение Вашему положению в жизни, Вашим жизненным ценностям. При отсутствии единогласия можно скорректировать свои взгляды;
Глубоко проанализировать ситуацию, чтобы определить объективность судебного решения;
При большом количестве вариантов (более двух-трех) выбор должен определяться здравым смыслом. Опора на логическое суждение в этой ситуации облегчает выбор;
имеет смысл быть творческим и инициативным в поиске решений новых проблем, что часто приводит к успеху.

При подготовке и выборе решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первое, нормативное, обусловлено математизацией процесса принятия решений, второе — особенностями поведения лиц, принимающих решения в конкретной ситуации. Этот факт объясняется тем, что последнее слово при выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, в зависимости от его индивидуальных особенностей: профессионализма, рискованности и т.д. Более того, в силу рыночной конъюнктуры и других причин решение может оказаться не самым лучшим с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений существуют нормативные модели (как уже упоминалось выше), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта с точки зрения установленных критериев и ограничений. На основе этого подхода нормативные модели «описывают», как ЛДП должна принимать решение. В этом случае личностные характеристики абстрагируются, а поведение ЛДП с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

Принимая во внимание влияние «человеческого фактора», теория принятия решений различает описательные модели, в которых поведенческий аспект лидера является определяющим. Они раскрывают процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику ЛДП в развитии, или их полное отсутствие.

Разработка описательных моделей, основанных на предсказаниях поведения ЛДП, является достаточно сложной задачей, которая, помимо используемых логических аргументов, требует учета психологических аспектов (например, ценностных ориентаций, типа мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и описательных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, является основой для разграничения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченной рациональности (личная ограниченная рациональность и организационная ограниченная рациональность) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на максимизацию полезности организации путем тщательного поиска альтернатив и выбора лучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет два варианта, в зависимости от наличия и распространенности определенных характеристик в менеджере решений: ограниченные знания, восприятие или приверженность привычкам, предрассудкам. В этом случае цель максимизации обычно заменяется на удовлетворение решением: Результат хороший, а затраты на его достижение минимальны. Менеджеры не занимаются поиском оптимального решения.

Политическая модель принятия решений характеризуется обусловленностью индивидуальных интересов лиц, принимающих решения. Эта модель принятия решений является классической бюрократической и по существу является функцией распределения власти в организации.

Анализ альтернатив групповых решений

Коллективный творческий подход к проектированию и выбору решений имеет ряд преимуществ:

снижается вероятность ошибок, так как участники могут быстро исправлять друг друга, повышается интерес к проблеме и к работе в целом;
Увеличивается доверие к межличностным отношениям;
обоснованность решений повышается за счет использования общепризнанной информации, они становятся более полными, а предложения — более понятными.

Сложные проблемы, не имеющие определенности, т.е. достаточной информации для их решения, все равно решаются, а зачастую и групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения не обязательно совпадают. Как выбрать решение в этом случае? В этой ситуации для выработки группового решения используется ряд стратегий. Самая простая из них — стратегия принятия решений простым большинством. Например, на научных и производственных совещаниях решение принимается в соответствии с предпочтениями большинства членов группы. Метод прост, но не безупречен, поскольку в нем не учитывается мнение меньшинства, которое может содержать рациональные идеи, и, кроме того, мотивы решения, принятого разными членами группы, могут быть разными.

Еще одним методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Рассмотрим суть метода на примере. Предположим, что группа из трех человек принимает решения и разрабатывает четыре альтернативных решения проблемы (b1,…b4). Какая из альтернатив должна быть принята? Метод выхода из этой ситуации включает в себя следующие действия:

каждый участник ранжирует имеющиеся альтернативы от 1 (высший ранг) до 4.
для каждого варианта определяется сумма рангов.
выбирается вариант, сумма рангов которого наименьшая.

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) используется как вариант с наименьшей суммой рангов для практической реализации (при этом 1 означает, что альтернатива выбирается первой).

Есть также так называемая компьютерная дискуссия. Его суть заключается в передаче необходимой информации с одного компьютера на другой. В то же время, учитывая полезность предыдущего адресата, он корректируется и передается следующему адресату анонимно. Лица, участвующие в оценке (респонденты), не должны быть знакомы друг с другом. Такой процесс принятия решений состоит из пяти этапов: Исследования, интерпретация, сравнение, оценка, резюме.

На первом этапе пользователи компьютера приглашаются к участию в коллективной дискуссии. Затем информационное предложение (например, открыть кафе, изменить ассортимент в магазине и т.д.) вводится в компьютерную сеть. Предлагается привести три положительных и три отрицательных аргумента в отношении высказанной идеи.

На втором этапе эксперты анализируют мнения пользователей по этому предложению.

На третьем этапе исключаются крайние ответы (либо недвусмысленное согласие, либо несогласие) и предпринимаются попытки «примирить» остальных респондентов, спрашивая их об их отношении к предложенным альтернативам решения проблемы. Например, такие вопросы, как «Как бы вы себя чувствовали, если бы…? (Часы торговли определенными товарами находятся в пределах трех часов утром или вечером? В отношении предоставления дополнительных услуг и т.д.).

На четвертом этапе проводится оценка всех имеющихся предложений и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятом этапе информация снова отправляется пользователям компьютера с убедительной аргументацией выбранного решения. Благодаря использованной информации можно изменить мнение тех, кто отклонил первоначальное предложение, и подтвердить мнение тех, кто позитивно относится к данному вопросу. Преимуществами компьютерного варианта принятия коллективного решения являются:

число людей, вовлеченных в процесс принятия решений, увеличивается;
Работа по принятию решений дешевле, чем в условиях, когда она осуществляется совместно лично, легче устранить противоречия во мнениях благодаря анонимности людей, обсуждающих проблему;
исключается возможность влияния на решения высшего руководства компании.

Следует помнить, что количество групп разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (отражения) определенных проблем целесообразно небольшое число участников; для проблем перспективной важности число участников увеличивается. Однако при большом количестве людей принятие решения затруднено, количество рабочих часов, в том числе и организация этих мероприятий, увеличивается. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, могут сформироваться группы, что затруднит выбор решения.

Сетевое моделирование играет важную роль в технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения.

Функциональность

Отправной точкой для определения качества решений является изучение влияния на них различных неопределенных факторов. Устойчивость (согласованность) решения является необходимым условием поддержания показателей функционального качества в приемлемых пределах.

Например: для анализа возможной прибыли компании на кривых риска — это значения гарантированной вероятности зоны приемлемого риска.

В этом случае имущественные показатели напрямую связаны со свойствами систем и факторами, которые на них влияют. Такой метод оценки надежности решений называется: функциональный.

Основные требования к методу функций формируются следующим образом:

Анализ особенностей систем, их иерархической структуры, свойств, взаимодействия с внешней средой, взаимосвязи элементов и различных свойств на каждом иерархическом уровне и между ними, процессов функционирования систем, условий функционирования, их целей, характеристик этапов развития по соответствующим моделям;
Достоверность подтверждаемой практикой справочной информации;
Математические модели должны отражать причинно-следственные связи (функциональные и структурные) исследуемых систем и процессов, происходящих в них;
Определение точных характеристик систем и процессов их функционирования и изменений во времени (ситуационный анализ управления);
Возможность оценки достоверности определения различных свойств и производительности функционального процесса.

Эти требования обусловлены необходимостью принимать решения в условиях большой неопределенности.

Недостатками функционального метода являются:

не дано возможности построить математическую модель принятия решений;
не дает возможности учитывать в модели зависимости между различными параметрами;
Имеет трудности принципиального и вычислительного характера; является трудоемким; требует разработки стандартных алгоритмов и процедур;
Полученные с его помощью результаты имеют вероятностный характер и требуют высокой точности и строгости в процессе анализа.

Поэтому на практике часто используются упрощенные методы принятия решений. Это связано также с тем, что уже реализация первой части работы над решением (уточнение проблемы) позволяет получить полезные результаты и принять соответствующее решение. Правильные качественные исходные положения и допущения играют решающую роль в применении математических методов для нахождения оптимальных и обоснованных решений. Количественные оценки используются для уточнения качественных показателей. Поэтому желательно сочетать опыт ЛПР и интеллект ЦА с возможностями простых математических методов.

Задачи обеспечения качества функционирования различных социально-экономических систем (СЭС) характеризуются наличием множества неопределенностей, неполнотой и неточностью информации, неспособностью распознать последствия тех или иных решений и связанный с ними риск. Существуют простые методы, которые облегчают процесс отбора в таких ситуациях. Суть этих методов заключается в рациональном использовании имеющейся информации и уменьшении как влияния факторов неопределенности на процесс принятия решений, так и связанного с этим риска.

Менее распространенным является метод, основанный на теории нечетких и нечетких множеств, который позволяет получать количественные оценки при отсутствии четких определений и разграничений различных явлений, что особенно распространено при решении проблемных ситуаций.

Теория нечетких множеств рассматривается как инструмент анализа систем, в функционировании которых активно участвует человек. Этот подход основан на предпосылке, что элементами человеческой мысли являются не числа, а элементы некоторых множеств с нечеткими границами. Членство элемента в нечетком множестве обозначается значением функции членства, равным 1, не-членство — 0. Значения функции членства между 0 и 1 соответствуют всем неопределенным случаям.

Метод отбора критериев

Одной из проблем в практике системных исследований является сравнение разнородных элементов и объектов по результатам их функции для принятия управленческих решений — отбора. Основой (фундаментом) сравнений являются критерии.

Решение о достижении цели может быть выражено одним критерием, который сводится к процедуре решения задачи оптимизации, где ищется экстремум определенного функционала — критерий, переменные которого ограничены.

Достижение экстремумального критерия приравнивается к достижению цели системы.

На практике, как правило, решаются многокритериальные задачи.

Прямая оценка по многим критериям (по векторному критерию) возможна только в том случае, если один критерий является явно доминирующим. Во всех остальных случаях необходимо найти способ свести многие критерии к одному. Эта проблема называется скаляризацией критериев. В этом случае рациональное решение всегда является компромиссом между улучшением одних критериев и ухудшением других.

Обоснование схем компенсации основано на следующих основных принципах.

принцип однородности — когда значения критериев одинаковы при оптимизации. Обычно его принимают с не менее важными критериями. Этот принцип был разработан в виде принципа относительной концессии.

Принцип распределения основного критерия наиболее широко используется и заключается в том, что оптимизация основного критерия должна достигать поставленной цели при условии, что уровень других критериев не ниже приемлемого.

Принцип максимизации взвешенной суммы критериев также широко используется и заключается в присвоении каждому критерию специального множителя — веса, который играет роль шкальных коэффициентов или нормализующих множителей или коэффициентов важности (полезности).

Скалярный критерий формируется путем суммирования умноженного на соответствующие веса рассматриваемого критерия.

Рассматриваются две схемы для принципа приоритизации критериев:

Жесткий: когда критерии упорядочены в порядке убывания важности, в поиске решений, которые «близки» к оптимальным;
гибкий: когда критерии заказываются либо по приоритету, либо по весу.

Взвешивание критериев характеризует долю вклада каждого критерия в общее качество. Во всех схемах принятия решений обоснование взвешивания или расстановки приоритетов оставляется на усмотрение ЛДП.

Анализ альтернатив управленческим решениям

Выбор альтернатив в управленческом решении — это процесс определения одного из допустимых направлений действий или стратегии для достижения цели.

Альтернативой является способ выбора одного из нескольких (или двух) возможных направлений, вариантов, решений и т.д.

Направления действий можно рассматривать как способы использования ограниченных ресурсов — материалов, времени, финансов и других. Поэтому менеджер всегда ограничен в возможностях использования ресурсов при принятии решений. Если бы ресурсы были неограниченными, большинство решений не пришлось бы принимать. Например, при выборе продукции для производства фирма с неограниченными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами могла бы производить все виды продукции сразу.

Каждая из альтернатив характеризуется объемом необходимых ресурсов, вероятными последствиями и мерой вероятности успешного достижения цели (решения проблемы). Все эти параметры носят предсказывающий характер — не всегда их можно точно предсказать заранее. Поэтому выбор альтернативы всегда связан с риском и неопределенностью.

С математической точки зрения, процесс принятия решения — это выбор оптимальной (лучшей) или, по крайней мере, удовлетворительной, приемлемой альтернативы. Другими словами, это набор действий, выполняемых над набором альтернатив, результатом которых является выбор подмножества приемлемых альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям. Затем проводится сравнение прогнозируемых результатов (последствий, результатов) приемлемых альтернатив по сформулированному набору критериев, который выражает цель и определяет степень ее достижения при выборе каждой альтернативы. Оптимальной альтернативой является та, которая достигает экстремума (максимума или минимума, в зависимости от выбранных индикаторов).

Поэтому те альтернативы, которые отвечают ограничениям, называются допустимыми (или возможными), а те, которые обеспечивают достижение предельного значения критерия эффективности, называются оптимальными. Рассмотрим пример: компания выбирает, как рекламировать свою продукцию и имеет рекламный бюджет 100 тыс. рублей. Допускается реклама на радио за 80 тыс. рублей, реклама в газете за 20 тыс. рублей, распространение листовок за 30 тыс. рублей. Реклама на телевидении за 200 тысяч рублей будет неприемлемой альтернативой. Оптимальной можно считать стратегию, которая — как и прогнозировалось — обеспечивает максимальное приобретение новых клиентов (или минимальные затраты на одного приобретенного клиента).

Следующие факторы влияют на процесс выбора:

Количество рассмотренных альтернатив,
Метод оценки альтернатив,
вид отбора (односторонний, коллегиальный, для некоторых решений процедура отбора определяется правилами и т.д.).
Влияние выборов,
Ответственность лица, принимающего решения,
Степень согласованности целей.

В теории решений появились три языка для описания альтернатив:

критерий, позволяющий оценить результат выбора каждой из альтернатив с помощью определенной числовой характеристики (критерия). Эти критерии для различных альтернатив можно сравнить, а лучший выбрать — тот, который имеет наименьшее или наибольшее значение критерия (в зависимости от его значимости). В этом случае альтернативами могут быть не только одиночные критерии, но и многокритериальные — тогда используются методы, позволяющие свести многокритериальную задачу к одиночному критерию,
Двоичные отношения, в которых каждая альтернатива парируется с другой альтернативой и не оценивается в одиночку. Другими словами, проводятся парные сравнения: Для каждой пары определяется, какая из альтернатив является предпочтительной (или принимается решение об их эквивалентности),
Функции выбора, которые описывают выбор как операцию над набором альтернатив, приводя к соглашению подмножество этого набора. Использование функции выбора оправдано в том случае, если предпочтение между парой альтернатив зависит от других возможных альтернатив — например, при выборе «типичного» варианта.

Критерии и пределы выбора альтернатив в управленческом решении

Ограничения — это заданные пределы, в пределах которых свойства объекта могут изменяться.

Проводится различие между объективными и субъективными ограничениями. Объективные ограничения обусловлены влиянием внешних факторов окружающей среды (политических, экономических, технических и т.д.), а субъективные — влиянием внутренних факторов окружающей среды и предпочтениями лица, принимающего решение (например, при выборе поставщика руководитель может иметь право исключить из рассмотрения конкретную компанию, хотя формально соответствует требованиям).

Критерий понимается как способ описания альтернативы, выражающий различие между несколькими альтернативами с точки зрения лица, принимающего решение.

Каждое решение приводит к результату, который оценивается на основе принятых критериев. Когда критерий является количественным, он называется критерием производительности. Критерии используются для оценки степени достижения целей. На практике часто одного критерия недостаточно, тогда используется их комплекс. Если используется один критерий, то он называется скалярным критерием, если используется набор индивидуальных критериев — векторным критерием.

В случае множественных критериев основной задачей является согласование результатов, полученных по производным критериям. Например, по первому критерию лучше всего подходит альтернатива A, по второму — C и по третьему — B. Распространенной практикой является объединение различных критериев в один с использованием весовых коэффициентов или различных методов ранжирования.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: