Частные функции менеджмента - Основные функции управления и их взаимоотношения друг с другом

Оглавление:

Функция является широко используемым понятием в философии, биологии, математике и других науках.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, через который субъект управления воздействует на подконтрольный объект.

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность задач управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является разработка управленческого действия, команды или инструкции, направленной на достижение поставленной цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, а несколько сотрудников — одну. Каждая функция управления представляет собой сферу действия конкретного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности представляет собой группу функций, связанных единым циклом управления.

Анри Файоль, разработчик теории административного управления в начале 20 века, выделил 5 первоначальных функций административного процесса: предвидение, организация, планирование, координация, контроль.

Предвидеть — изучить будущее, разработать программу действий.

Организовать — построить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Утилизировать — привести в действие персонал предприятия.

Координировать — соединить, интегрировать, объединить все действия и усилия.

Монитор — следить за тем, чтобы все делалось в соответствии с установленными правилами и инструкциями.

Основные функции управления и их взаимоотношения друг с другом

Решение задач происходит в процессе выполнения основных функций управления с помощью определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, что предполагает сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор курса действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными управленческими функциями являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы также включают в себя прогнозирование, анализ, управление, координацию и т.д. Однако значение имеет не количество выявленных функций, а их толкование.

Все управленческие функции взаимосвязаны и образуют систему. Отправной точкой разработки плана является обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана за предыдущий период на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация руководителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в их запланированных ассигнованиях. Организация как управленческая функция должна обеспечивать выполнение разработанных планов. В то же время сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления формируют единый процесс управленческой деятельности, и каждая функция является относительно самостоятельной и имеет свои специфические методы и инструменты. Содержание каждой функции также эволюционирует.

Рис. 1 Схема распределения управленческих ролей (по Минтцбергу).

Основные функции управления выполняет весь аппарат управления. Однако деятельность руководителя, выполняющего различные функции, имеет решающее значение. Эти роли взаимосвязаны

Ведущая роль менеджера связана с принятием решений. Обмен информацией внутри организации и с внешней средой необходим для поддержки принятия решений. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что речь идет о ведущих людях. Отсюда важность межличностных ролей менеджера.

Прогнозирование и планирование

Планирование как управленческая функция — это процесс конкретизации направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает в себя:

Обоснование миссии и разработка целей организации; постановка целей для структурных подразделений организации на плановый период;
Формулировка конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;
Конкретизация критериев достижения системы целей, решение поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;
Определение последовательности, сроков и средств решения задач;
Демонстрация потребности в ресурсах — трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование — это сложная система, включающая в себя ряд элементов, которые можно сгруппировать по ряду критериев.

в зависимости от продолжительности планового периода проводится различие между долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным планированием.
в зависимости от важности и масштабов последствий проводится различие между стратегическим и тактическим (текущим) планированием.
в зависимости от объекта, проводится различие между планированием основных функциональных направлений организации — производство, финансы, НИОКР, маркетинг или вспомогательные направления.
в зависимости от уровня организационной структуры проводится различие между планированием на уровне всей организации в целом и на уровне ее департаментов, отделений, отделов.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Эта система включает в себя стратегический, тактический и оперативный планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных направлений и т.д. Ключевую роль в этой системе играют стратегические планы организации в целом.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в будущем; гибкость организации; способность адекватно реагировать на внешнюю среду; адаптацию к изменениям; учет и использование сильных сторон организации; привлекательный имидж организации для ее сотрудников, партнеров и клиентов.

Увеличение значения планирования, особенно стратегического планирования, для современных организаций в основном связано с этим:

растущей степени социализации производства, его интернационализации и монополизации;
растущее влияние научно-технического прогресса и социализации экономики на производство;
сложность структуры организаций, их диверсификация;
признание важности экономических, социальных и экологических ограничений;
Усиление конкуренции, особенно между крупными транснациональными корпорациями.
Повышение регулирующего влияния государства и международных организаций на деятельность организаций.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос о том, что организация должна делать в настоящее время для обеспечения эффективного взаимодействия с внешней средой в будущем.

Основные этапы планирования:

Определение задач, которые необходимо решить для достижения целей;
Разработка конкретных мероприятий, реализация которых позволит решить поставленные задачи;
Определение значимых, существенных взаимосвязей между основными видами деятельности организации. На основании этого разрабатывается календарный план работы;
Уточнение ролей и отношений между ключевыми исполнителями, а также делегирование полномочий, необходимых для осуществления конкретной деятельности;
Оценка стоимости ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), необходимых для осуществления запланированных мероприятий. Распределение ресурсов и составление бюджета до начала операции;
Уточнение сроков выполнения отдельных этапов работы; возможная корректировка подготовленных планов с целью сделать их как можно более реалистичными.

Организационная функция

Делегирование полномочий необходимо для эффективного выполнения работы по достижению целей организации. Наряду с делегацией, средства для выполнения работы, решения проблемы. Важным следствием делегирования полномочий является создание определенной структуры организации. Задачей руководителя является делегирование таким образом, чтобы структура соответствовала внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием структурной эффективности является достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов. Это достигается за счет оптимального распределения и использования ресурсов.

Структура организации должна соответствовать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к конкретному и включает следующие этапы:

распределение блоков, которые являются основными направлениями деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой основе определяются профиль и квалификация персонала.

2) Определение соотношения основных полномочий, делегирование индивидуальных полномочий и формирование системы управления, обеспечивающей оптимальную специализацию менеджеров. 3) Определение областей ответственности руководителей.

3.определение объема обязанностей руководителей.

Структуры организаций разнообразны. Это связано с разнообразием самих организаций, условий их функционирования, задач, которые они решают. Важность и сложность проблемы привлекла внимание многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократическая структура организации. Основными чертами бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда, развитая управленческая иерархия, длинная цепочка управленческих команд, большое количество правил, положений и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей, четкое и детальное разграничение полномочий.

Критерием совершенствования бюрократической структуры является ясность и детальное регулирование деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата гибкости организации и ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям.

Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее размер, вид работы (узкая специализация или конгломерат), рыночная позиция (лидер рынка или аутсайдер), выпускаемая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется формирование департаментов, то есть распределение основных частей, департаментов и блоков, подразделений и департаментов, служб, управлений в структуре.

Адаптивные структуры. Организационная структура определяется, прежде всего, стратегией организации, а также влиянием внешней среды. Высокая динамика этой среды приводит к тому, что структура не способна справляться с изменениями окружающей среды. Это проявляется в снижении уровня управленческих компетенций и задержке принятия решений в жестко регламентированных структурах.

В бюрократической или механистической структуре, разбивка целей и их доведение до конкретного менеджера имеет решающее значение. Результаты нижних уровней интегрируются в конечный результат, который характеризует степень достижения основной цели.

Основные типы адаптивных или органических структур — проектные и матричные.

Мотивация и стимулирование

Мотивация как задача управления Важной задачей менеджмента является обеспечение того, чтобы у всех высоких исполнителей было желание и готовность эффективно выполнять свои задачи.

Что мотивирует человека работать эффективно? Как так получается, что в одном случае работника вынуждают выполнять сравнительно легкую работу, а в другом исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дается путем анализа управленческой мотивации как важной функции менеджмента.

Мотивация — это процесс, который заставляет человека заниматься деятельностью под влиянием внутренних и внешних движущих сил для достижения организационных целей.

Мотивация отличается от других управленческих функций. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ, в основном выполняются руководством организации. Старшие руководители обычно играют пассивную роль в выполнении этих функций.

В реализации мотивации как управленческой функции наиболее активную роль играет руководитель организации. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала являются не только предметом анализа теорий мотивации, но и непосредственными драйверами деятельности по достижению целей организации.

Методы мотивации.

признавать, что подчиненные могут быть мотивированы чем-то, не имеющим прямого отношения к их работе. Динамичные сотрудники с большим потенциалом роста, как правило, увлекаются спортом, хобби или другими не связанными с работой видами деятельности. Эти внешние интересы не должны противоречить работе. Вы можете использовать стремление сотрудников к совершенству в той области, о которой они заботятся, чтобы способствовать их росту и мотивации на работе.
научите своих подчиненных измерять успех своей работы. Сотрудники, которые постоянно следят за результатами своей работы, могут распознать и задокументировать свой профессиональный рост.
Отследить уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о фактическом уровне мотивации своих сотрудников.
Спроси своих подчиненных, чего они хотят. У разных сотрудников разные цели и устремления, а это значит, что им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста.
спрашивать сотрудников об их работе. Чем больше информации у вас есть, тем больше мотивации у вас будет.
Объясните вашим подчиненным, какую систему наград вы ввели. Произвол в вознаграждении и наградах приводит к цинизму, а не к повышению мотивации
усилить взаимодействие. Во многих организациях менеджеры и их подчиненные слишком заняты и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для повышения уровня контактов между менеджерами и сотрудниками можно, например, планировать встречи и мероприятия таким образом, чтобы менеджеры находились в то же время и в том же месте, что и их подчиненные.
Создать банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников убеждены, что их идеи никого не волнуют.

9.мотивировать знаниями. Для достижения профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей области. Человек, увлеченный учебой, несомненно, вырастет в своей должности и развивает дополнительные навыки.

наградить индивида за совокупный вклад группы. В эту эпоху командной работы люди часто чувствуют, что их индивидуальный вклад не фиксируется.
поощрять позитивный обмен между подчиненными. Личные положительные отзывы о работе сотрудников являются эффективным мотиватором.
Выяснить, подходит ли подчиненный для своей работы. Попытка мотивировать работника, которому не нравится его работа, не сработает.

Контроль

Руководство — это процесс измерения и оценки фактического курса развития организации и сравнения его с запланированным курсом для достижения цели.

Основные этапы процесса управления:

Установление нормативной траектории или основы для сравнения и основных временных этапов (частоты контроля);
Идентификация фактических значений измеряемых параметров (характеристик);
Сравнение фактических значений контролируемых параметров с исходными (плановыми); Анализ степени и причин отклонений.
Обоснование необходимости корректировки планируемой траектории (основа сравнения);
Осуществление мер, обеспечивающих внесение соответствующих корректировок.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей и структуры. Причины отклонения фактической траектории от запланированной включают:

Изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов — производство общественных благ, учет экологических требований, новые центры роста);
Изменения внутренней среды (изменения технологии, организационной структуры и т.д.);
Влияние субъективного фактора: разница людей вызывает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогнозирование результатов.

Результаты контроля используются для принятия оперативных решений до полного завершения процесса. В этом случае, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сравнивается с запланированным состоянием. Во-вторых, оценивается отклонение от запланированного пути, в том числе с точки зрения времени, включая задержку или время разработки по сравнению с запланированным курсом. Например, цель организации — удвоить продажи продукта А в течение двух лет. Планируемый путь роста требует увеличения продаж на 40% в первый год, но на самом деле он увеличился на 60%. Причиной такого положительного расхождения может стать новый потребительский сегмент продукта, который не рассматривался в маркетинговых исследованиях. С помощью результатов контроля вы можете отрегулировать исходную цель, чтобы увеличить продажи или сократить время, необходимое для достижения первоначальной цели.

Виды контроля

Основные виды контроля — предварительный, текущий и окончательный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки плана и формирования организационной структуры. Мониторинг точности выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Постоянный контроль подразумевает рассмотрение начальником результатов работы его непосредственных подчиненных. Основной задачей такого контроля является своевременное обнаружение отклонений фактической траектории (состояния) от запланированной (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

При окончательном контроле используется обратная связь после выполнения работы, т.е. передается информация о конечном результате. Возможно ли исправить обнаруженные ошибки, внести необходимые исправления, когда работа уже выполнена? Если нет, то какова цель финальной проверки?

Информация, полученная при окончательном контроле, используется в последующие периоды — когда аналогичная ситуация и решаемые задачи повторяются. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Эта информация должна учитываться при организации мотивации исполнителей.

Процесс управления

Процесс управления включает три основных этапа: Установка стандартов или базовой линии для сравнения; сравнение фактических данных с базовой линией; принятие мер по результатам сравнения.

Основным требованием к стандартам является их определенность с точки зрения стоимости (уровня) и времени. Если процесс длительный, рекомендуется устанавливать стандарты по временным периодам.

Координация и регулирование

Суть этой функции заключается в обеспечении согласованности всех звеньев системы управления, а также в сохранении, поддержании и улучшении налаженной работы производственного механизма.

С помощью этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и порядком работы производственной системы при отклонениях от заданных параметров.

Задачами координации и регулирования является налаживание взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение неисправностей и отклонений от установленного режима работы.[12] Функцией координации и регулирования является деятельность по поддержанию системы производства.

Регулирование — это деятельность по поддержанию заданных параметров в динамической системе управления производством. Она определяется задачей поддержания состояния регулярности, как в производственной подсистеме, так и в подсистеме управления. Именно эта функция соединяет систему управления с внешней средой.

Координация — это функция процесса управления, которая обеспечивает его непрерывность и последовательность, с одной стороны, и взаимосвязь всех функций — с другой. Основной целью координации является достижение согласованности в работе всех подразделений организации, установление рациональных связей и обмен информацией между ними.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: