Владельческая модель управления стоимостью бизнеса - Участие владельца в управлении компанией

Оглавление:

Большинство успешных компаний в России построены вокруг конкретного человека, владельца, что накладывает на него ответственность за результаты развития компании. Собственник играет ключевую роль в создании, развитии, реорганизации и ликвидации своей компании.

Цель работы — ответить на следующие вопросы:

учитывать специфику владельца бизнеса;
Определите концепцию эффективного владельца;
Сформулировать модели взаимоотношений между собственниками и менеджерами;
выявить основные проблемы владельца, найти пути их решения.

Роль и место владельца в управлении компанией определяется его доверенностью:

право собственности, то есть возможность иметь имущество в собственном доме;
Право пользования, т.е. способность извлекать из этого пользу;
право распоряжения, т.е. возможность определить судьбу вещи (продать, сдать в аренду и т.д.).

Владелец имеет абсолютное право на вещь (имущество), он имеет право совершать любые действия по своему усмотрению в отношении принадлежащей ему собственности, которые не нарушают закон.

В отличие от владельца, предприниматель — это физическое или юридическое лицо, которому принадлежит право собственности, ценностей, вещей. Право собственности означает, что права собственника ограничиваются только правом собственности: он не может продать вещь, которой он владеет, она является собственностью другого человека.

Владелец может передать принадлежащее ему имущество, в то время как владелец может только пользоваться им и несет ответственность перед владельцем за любой ущерб, который он причиняет чужому имуществу.

Присвоение функции владения означает фактическое владение вещью, что дает владельцу возможность непосредственно влиять на эту вещь. В результате не только владелец вещи может стать ее законным владельцем, но и арендатор, залогодатель, перевозчик (в отношении вещей, переданных ему по договору перевозки), хранитель вещей и др.

Помимо права владения, владелец имеет право пользования и распоряжения. Это означает, что владелец имеет больше прав по отношению к собственности, чем владелец, и, следовательно, определяет судьбу вещи до тех пор, пока к уничтожению (что не может сделать владелец, например, арендатор). Следовательно, владелец имеет «урезанный» набор прав по отношению к переданной ему вещи, он может ею пользоваться, но не имеет права распоряжаться ею (отдавать, продавать, закладывать и т.д.).

Большинство успешных бизнесов в России построены с учетом специфики конкретного человека, владельца. Таким образом, на него возлагается основная ответственность за результаты развития компании. В то же время российские компании имеют особенности, отличающие их от зарубежных: юридически неформальная структура собственности, участие собственников в операционной деятельности. В результате владельцы часто чувствуют необходимость реорганизовать свою компанию и нанять профессиональных менеджеров.

В то же время, собственники ощущают главную проблему современного бизнеса: ограниченные возможности собственников контролировать деятельность компании, обусловленные слабо структурированным собственником-менеджментом и отсутствием стандартов эффективной деятельности собственников бизнеса. Поэтому бизнес-модели владельцев компаний оказываются несовершенными и ограниченными спецификой конкретного человека.

В России бизнес высоко индивидуализирован, поэтому собственник играет ключевую роль в создании, развитии, реорганизации и ликвидации своего бизнеса. Именно владелец создает новый бизнес, закрывает и продает принадлежащие ему активы и строит модель получения дохода.

В любом бизнесе владелец играет важную роль в организации бизнеса:

Инвестор — вкладывая определенную сумму денег в активы, он надеется получить ежемесячную прибыль;
Стратег — концептуализирует бизнес, используя собственные или существующие ресурсы (потенциал партнеров, знание региональных рынков, квалифицированная управленческая команда и т.д.;).
Новатор — занимается разработкой уникальных технологий и продуктов, которые приносят дополнительную прибыль.

Теория и практика управления до сих пор были сосредоточены на решении проблем, связанных с разделением функций собственника и наемного менеджмента. Оператор должен одновременно решать две конфликтующие задачи:

контролировать процесс достижения стратегических целей;
Дайте менеджерам достаточно свободы, чтобы сделать текущее рутинное управление более эффективным.

В условиях нынешнего кризиса старые проблемы обострились, а новые возникли в этой области. Анализ показывает, что владельцы вернулись к «ручному» управлению бизнесом. Если в 2000-2008 годах они пытались ограничить свое участие в этом процессе, то сейчас они не только контролируют бизнес, но и фактически выполняют функции менеджеров.

Участие владельца в управлении компанией

Для стабильной компании, работающей в предсказуемой внешней среде, подход разделения ответственности был достаточно хорошо теоретизирован. Сегодня продолжающийся мировой кризис привел к ситуации, когда владельцы должны вмешаться в детали операционной деятельности и заменить руководство компании. Управление становится неэффективным, в зависимости от степени «погружения» владельца в решение тактических и текущих задач, он тратит много времени на решение локальных проблем, а не на постановку стратегических целей для менеджеров.

Такой вариант участия собственника в управлении компанией необходим и возможен только на короткий период выхода компании из кризиса, он не может длиться долго, так как снижает эффективность развития компании. Менеджеры получают фрагментарную информацию о стратегических намерениях собственника, а не целостное представление о перспективах компании, поэтому они больше не фокусируются на результатах, которые нужны собственнику, а их мотивация снижается.

Другая возможность заключается в том, что собственник в рамках своей компетенции делегирует руководству право решать определенные задачи в ключевых областях развития. Для этого владелец должен знать и применять определенные правила для решения стратегических задач развития.

Практика показывает, что изменения в инструментах корпоративного контроля и управления приводят к расширению функций собственника, поскольку он не может просто передать бразды правления менеджерам и оставаться в стороне, лишь изредка контролируя результаты.

Компетенции собственника реализуются через конкретные инструменты управления, которые позволяют собственнику осуществлять свои полномочия как собственнику бизнеса, которые не могут быть делегированы менеджерам. У предпринимателя всегда есть большие зоны риска, где он может принимать решения только сам. А в условиях глобального кризиса таких зон становится все больше.

Современная тенденция активного разделения собственности и прав собственности означает, что собственник не может просто взять на себя функции, присущие руководителям, нанятым для профессионального решения операционных задач. Разница между собственником и владельцем в управлении компанией заключается в том, что первый больше заботится об установлении внешнего контроля качества, в то время как роль владельца дополняется непосредственным участием в управлении компанией в соответствии с ее полномочиями.

Идеальной» моделью деятельности предпринимателя является сознательное ограничение участия в «повседневной» деятельности и сосредоточение внимания на стратегических вопросах и управлении развитием. Владелец участвует в формулировании целей и планов развития с учетом имеющихся ресурсов.

Эффективный владелец — это владелец бизнеса, который обеспечивает устойчивое функционирование своего бизнеса, используя его потенциал в течение длительного периода времени и в то же время:

управляет исключительно компанией, которой он владеет;
участвует в управлении компанией (в роли менеджера);
контролирует предприятие, управление которым доверено наемному менеджеру или лицу, выполняющему функции владельца предприятия.

Продолжительность временного интервала является субъективной величиной, которая зависит от типа бизнеса, целей владельца и других факторов.

Эффективный владелец обладает соответствующими знаниями, навыками и способностями, которые позволяют ему управлять хозяйственным объектом, не входя в иерархию власти.

Эффективность деятельности собственника определяется сочетанием субъективных и объективных факторов. Например, к первым относятся место, занимаемое собственником в системе управления, уровень профессиональной подготовки и навыков, лидерские качества; ко вторым — степень диверсификации бизнеса, территориальное расположение, организационно-правовая форма и так далее.

Управленческие проблемы по отношению к собственнику

Такие проблемы могут включать в себя следующее:

передавая компанию в управление, владелец не информирует менеджеров о целях компании. Руководство должно приложить усилия, чтобы понять, чего хотят владельцы от компании. Задача более сложна, когда есть несколько владельцев, и каждый из них видит цели компании по-своему. Маловероятно, что нанятый менеджер сможет точно понять, чего хотят владельцы;
у владельца нет конкретных целей или они имеют неопределенный характер, т.е. владелец сам не знает, чего он хочет. Часто это является основной причиной отказа компаний от стратегического планирования. Как правило, истинными целями владельца являются не только получение прибыли и денег, но и прославление, достижение определенного положения в обществе, удовлетворение своих амбиций, например, профессиональных;
владельцы не могут выбирать стратегические показатели эффективности (например, продажи или прибыль, количественные или качественные показатели). Это приводит к разногласиям и спорам, особенно если оценка не проводится независимой третьей стороной;.
собственник не «отпускает бизнес» и боится доверять управлению имуществом. Часто владельцы не отступают в сторону, потому что боятся доверить внешнему лицу управление бизнесом, на строительство которого ушли годы. Владелец систематически или произвольно вмешивается в управление предприятием. Кроме того, владелец имеет некритичное отношение к компании и, следовательно, чрезмерные ожидания относительно будущей стратегической позиции, которые не поддерживаются реальным потенциалом компании;
интересы владельцев и менеджмента компании противоречат друг другу. Это конфликт интересов между сторонами: собственниками, менеджментом и внешними инвесторами, если таковые имеются. Все они по-разному оценивают направление деятельности, перспективы проекта и риски.

Главная цель владельца — получить прибыль (как минимум — удержать ее на прежнем уровне, как максимум — увеличить).

Особая группа проблем — это когда есть несколько владельцев и возникают проблемы в их отношениях. У каждого владельца может быть свое видение развития бизнеса. Каждый из них может иметь свои собственные цели в отношении бизнеса и может применять свои профессиональные управленческие навыки по-разному. Особенно сложно менеджерам взаимодействовать с владельцами одних и тех же пакетов акций, потому что в этом случае трудно понять, кто кому подотчетен, чьи указания важны, и что делать, когда у каждого владельца свои требования.

Не до конца определены роли собственника бизнеса, отсутствуют механизмы эффективного взаимодействия с менеджерами. Управляя бизнесом в одиночку, владелец действует в четырех функциональных позициях:

Предприниматель;
Организатор;
менеджером;
лидера.

То есть в данном случае он полностью реализует функции владельца: владение, распоряжение, использование. Но поскольку собственник разделяет функции организатора и менеджера с нанятыми менеджерами, реализовать эти функции становится все труднее, так как процедуры контроля усложняются, а также возникают проблемы с руководством и вознаграждением менеджеров. Все это усугубляет проблемы делегирования полномочий и ответственности и формирования управленческой команды.

Эта модель определяет, как владелец бизнеса и менеджеры взаимодействуют друг с другом, и зависит от того, как бизнес создает стоимость (благодаря сильному бренду, низкой стоимости капитала, синергии между бизнес-подразделениями, масштабам деятельности, привилегированным отношениям, доступу к уникальным ресурсам и т.д.).

В модели есть два аспекта:

предпринимательская деятельность, направленная на создание стоимости, включающая разработку стратегии, оснащение компании необходимыми ресурсами и т.д.;
административный, направленный на избежание потерь и предусматривающий мониторинг результатов, как правило, это относится к малым предприятиям или к предприятиям, находящимся на ранних стадиях развития бизнеса (хотя исключения возможны).

Важные инструменты управления бизнесом

Практика показывает необходимость профессионализации управляющих собственников, приобретения знаний систем планирования и построения деятельности фирмы на основе правил моделирования управления собственниками, соответствующих специфике бизнеса, хорошо понимаемых управляющими собственниками и использующих объективные параметры расчетов для принятия решений.

Для обеспечения эффективности бизнеса владельцу необходимы знания в таких областях:

Создать систему управления бизнесом, обеспечивающую стабильную работу (генерация денежных потоков);
Определение ресурсной базы компании;
Формирование среды для взаимодействия потенциальных участников бизнеса, имеющих необходимые ресурсы.

Для ведения бизнеса владельцу необходимы знания и навыки в следующих областях:

Разработать бизнес-модель, которая может быть использована для выравнивания менеджеров;
Методы управления поведением человека и системы;
методы и инструменты корпоративного управления;
Выявление и анализ узких мест в работе организации, причин достижения определенных результатов, обеспечение эффективного контроля бизнеса;
умение отсеивать неэффективные методы и модели управления (деятельности), которые менеджеры используют или могли бы использовать (устранение методологических рисков);
Формирование управленческой команды и мотивация ее членов;
Разработка и реализация стратегических решений;
Преобразовать стратегическое управление в оперативное для обеспечения соответствия текущей деятельности разработанной стратегии.

Какие инструменты управления бизнесом нужны владельцу.

Стратегическое управление, основанное на стоимости, в котором стратегия рассматривается как способ создания стоимости, которая, в свою очередь, используется в качестве критерия эффективности и аргумента для принятия решений. Основой ценностно-ориентированного стратегического управления является стратегическое видение, которое должен иметь собственник.

Бизнес-диагностика с помощью экспресс-методов, а также с помощью методов стратегической диагностики, основанных на системном видении бизнеса.

Скоординированное управление (выявление, признание и разрешение проблемных ситуаций) с использованием методов делегирования полномочий и ответственности.

Централизованная модель основана на стратегии независимого руководства и управления. Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий руководству минимально. Менеджеры (или дочерние компании) обладают лишь небольшим количеством функций оперативного управления, которые реализуются с использованием внутренних правил, стандартов и границ, установленных собственником. Сфера применения такой модели, как правило, ограничивается одной отраслью. Владелец отвечает за все, остальные участники процесса управления только помогают ему.

Модель управления финансами основана на внутренней стратегии инвестора. Собственник управляет деятельностью компании исключительно на основе коэффициентов инвестирования. Часто это сопровождается выводом средств из компании, продажей акций владельца и его полным отказом от участия в развитии компании.

В этой модели базовой функцией является функция управления или функция предотвращения потерь. Собственник делегирует операционное управление вниз и поддерживает контроль через систему финансовых показателей, действуя в качестве инвестора и принимая решения о сохранении или продаже определенных активов в портфеле. Эта модель ориентирована, прежде всего, на диверсифицированный бизнес, в котором разные компании работают в рамках одной и той же структуры собственности. Основным источником информации для собственника являются результаты аналитической обработки показателей операционной деятельности (доходность инвестиций, доход на акцию и т.д.) Действия менеджмента собственника — это реакция на события, которые уже произошли и могут в лучшем случае предотвратить ущерб в будущем, но не в настоящем.

Стратегическая модель

Стратегическая модель основана на стратегии внешнего инвестора. Собственник устанавливает количественные и качественные показатели для оценки деятельности компании. Делегировав максимум полномочий менеджменту, собственник контролирует выполнение планов развития бизнеса. Как и модель финансового контроля, данная модель не предполагает вмешательства собственника в операционную деятельность, но контроль эффективности не ограничивается контролем финансовых показателей, а включает в себя обзор показателей, характеризующих степень достижения стратегических целей (завоевание определенной доли рынка, запуск новых продуктов и т.д.). Иными словами, собственник определяет стратегию развития бизнеса, ставит стратегические цели перед менеджерами и контролирует процесс их достижения.

В пассивной модели нет четкой стратегии: границы полномочий по управлению размыты, хотя владелец бизнеса, который полностью передает его в фидуциарное управление (например, в лизинг), получает согласованную сумму прибыли за определенные промежутки времени.

Управляющий собственник непосредственно заинтересован в построении бизнеса как инвестиционно-привлекательной, собственной бизнес-модели, которая отражает цели и стратегию собственника, демонстрирует генерирование денежных потоков и их распределение в направлениях их использования.

Эта модель определяет участие владельца в компании, выполнение им той или иной роли. Все во многом зависит от размера компании и желания владельца участвовать в операционной деятельности. В малой компании степень вовлеченности владельца в управление выше, чем в средней и крупной компании, поскольку владелец не желает делегировать полномочия наемным менеджерам. Хорошие профессионалы стоят дорого, а у основателя фирмы зачастую нет средств на то, чтобы нанимать высококлассных специалистов. До определенного размера компании, это может сыграть положительную роль, так как позволяет владельцу иметь дело со спецификой управления. Однако со временем сложность бизнеса будет возрастать, и владелец не сможет все усвоить, а установленная система управления выйдет из строя. Владелец тратит все больше усилий и времени на управление бизнесом, а управление бизнес-процессами становится все более сложным. Необходимо изменить его модель управления и постепенно выйти из операционной деятельности, сохранив при этом контроль над процессом развития компании.

Зачастую управляющие собственники не располагают необходимой информацией для принятия стратегических решений и не имеют конкретных инструментов для повышения эффективности управления. В основном они используют стандартные функции, встроенные в систему бухгалтерского учета менеджерами компаний. Эти навыки хорошо развиты среди наемных менеджеров и руководителей более низкого уровня. Владельцы предприятий обычно получают фрагментированную, несистематическую информацию, которая не отражает их видение бизнеса и индивидуальные стратегии. Поэтому бизнес должен иметь интегрированную систему управления, сочетающую операционный учет с контролем и аудитом собственника. В идеале, эта система разрабатывается владельцем для удовлетворения потребностей учредителей и владельцев бизнеса, с последующей декомпозицией системы на другие уровни управления.

Отчетность перед собственником компании позволяет оценить реализацию стратегии с точки зрения текущей (операционной) деятельности. Для этого разрабатываются необходимые показатели параметров для принятой бизнес-модели, которые можно разделить на следующие группы:

Диагностика состояния бизнеса и выявление ресурсов, которые используются бизнесом слабо или неэффективно;
Анализ рыночной составляющей бизнеса, включая ценовую и ассортиментную политику;
Оценка эффективности системы мотивации менеджмента, ориентированной на достижение ключевых стратегических показателей.

Ключевые показатели деятельности компании показывают, как текущий бизнес соотносится с ключевыми стратегическими показателями.

Существует также фактор времени, необходимого владельцу компании для принятия и реализации решений относительно созданной им бизнес-модели. Это время должно быть минимальным, в противном случае доходность средств, вложенных учредителями компании в материальные и нематериальные активы, будет снижена.

Суть управления стоимостью бизнеса

Управление стоимостью компании — одна из важнейших управленческих задач, с которой приходится иметь дело руководству и владельцам компании. Основой такого управления являются современные финансовые концепции, основанные на принципе экономической выгоды. Стоимость компании в будущем зависит от ее стоимости, места в рейтинге бизнес-систем, а также от ее востребованности среди потребителей.

Управление стоимостью — это сложный процесс, включающий в себя множество управленческих задач. Это анализ ситуации в бизнесе, разработка стратегии. Перед профессионалами стоит задача определить цель и основные направления дальнейшего развития, которые приведут к регулированию стоимости бизнеса. Кроме того, необходимо сделать несколько важных шагов:

Соберите необходимую информацию — не только о текущем состоянии своего бизнеса, но и о компаниях-конкурентах, которые также регулируют ценности и ведут бизнес;
Принятие решений — компании обычно переходят на эту стадию только после того, как определены стратегии и потенциальные проблемы и выбраны пути их решения;
Отслеживание результатов — нельзя просто вносить изменения в систему и модель, важно учитывать все движения и корректировать их, если результаты не влияют на стоимость бизнеса и не меняют его позиции среди конкурентов.

В настоящее время модели управления стоимостью бизнеса могут быть недооценены. Несмотря на то, что этот процесс очень важен, когда мы говорим о необходимости эффективного развития бизнеса, он еще не до конца понятен. Многие решения, предлагаемые специалистами, носят общий характер и поэтому редко ориентированы на специфику и особенности той или иной бизнес-стратегии и организации. Увеличение стоимости — главная цель каждого менеджера и бизнесмена. Однако увеличение стоимости компании может произойти, когда произведенные продукты и услуги пользуются спросом у пользователей и они выражают заинтересованность в их постоянном приобретении.

Модели управления затратами полагаются на процесс мониторинга. В его основе лежит измерение и анализ ретроспективных и прогностических данных. Многих владельцев бизнеса, как правило, интересует не только текущая ситуация, но и будущее. Поэтому они строят различные стратегии, которые соответствуют периоду прогнозирования, определяют конкретные риски и работают через них. Ключевыми измерениями являются стоимость долга и капитала, структура капитала, выручка и активы предприятия, а также доходы и расходы. Все эти измерения, как правило, формируют средневзвешенную стоимость капитала и чистый денежный поток. Соответственно, модели могут корректировать затраты, изучать спрос на товары, а также увеличивать стоимость компании и ее стоимость.

Менеджеры знакомы с различными моделями управления стоимостью бизнеса. Но одна из них — модель владельца — является одной из самых приоритетных. Такая модель характеризуется некоторыми особенностями, в том числе:

Сниженная шкала. Модель будет немного меньше оригинальной, но все функции переносятся с учетом специфики бизнес-стратегии и текущей ситуации;
Важные отношения. Существуют зависимости и взаимодействия между различными частями. Они должны быть приняты во внимание, иначе модель действительна только в теории, а не на практике.

Работоспособность. Модель должна функционировать в соответствии с оригиналом или, по крайней мере, обладать аналогичными характеристиками и свойствами. Нерабочие модели не имеют никакой ценности, поэтому редко используются в бизнес-системе.

Модель собственности полностью принадлежит владельцу бизнеса или топ-менеджменту. Они проникают в суть функционирования своей системы, учитывают особенности и особенности организации. Модели можно разделить на две широкие группы. В первую группу входят модели, предназначенные для владельцев, а во вторую — модели, находящиеся в руках топ-менеджеров. Владельцы используют модель владельца, которая позволяет им выстраивать стратегию, определять мировые тенденции и правила ведения бизнеса.

Со стороны владельца компания может быть рационализирована, но только по модели организации самой компании-владельца. Структура управления рассматривается с трех основных точек зрения. Первое относится к корпоративному смыслу и объясняет, какие юридические лица составляют компанию, как они взаимодействуют друг с другом и какие методы используются для решения наиболее актуальных задач и проблем. Вторая точка зрения — организационная структура управления. Он показывает основные пути и направления развития бизнеса, их соответствие современным условиям и мировым требованиям. С третьей точки зрения, компания рассматривается как особая финансовая структура. Центры ответственности в нем являются элементарными ячейками управления. Центры обязательно организуют свою деятельность в соответствии с законодательством.

Модель корпоративной собственности и управления стоимостью объединяет как неформальные, так и юридические лица. Они связаны единой системой управления, которая подчиняется определенным правовым и деловым актам. Владельцы бизнеса предлагают стратегию развития, топ-менеджеры берут на себя ответственность, предлагая конкретную тактику. Работники выполняют поставленные перед ними задачи. Это приводит к изменениям в моделях пересмотра собственности, в моделях организации управления и, наконец, в моделях стоимости бизнеса. Хорошо организованная работа, непрерывное взаимодействие всех сторон бизнес-системы, подчиненность руководителей и учет специфики бизнеса позволяют увеличить стоимость компании и тем самым повлиять на ее стоимость. Модель рассчитывает все риски и изменения, которые происходят в постоянно меняющемся обществе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: