Выбор операционной стратегии улучшения процессов - Определение оперативной стратегии, ее характера, критериев и целей

Оглавление:

Операционная деятельность тесно связана со всеми другими основными видами деятельности компании: Финансовая деятельность, маркетинг, человеческие ресурсы и т.д.

Оперативная стратегия комплексно переплетается со всеми остальными стратегиями основных подсистем организации, которые являются элементами внутренней деятельности организации. И кроме того, стратегия развития производства связана со многими внешними факторами.

Таким образом, конечная эффективность оперативной стратегии определяется не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько сложно и органично она переплетается со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Для качественной разработки операционной стратегии необходимо также системное взаимодействие с различными подразделениями организации. Например, маркетологи должны предоставлять разработчикам операционной стратегии информацию как о продажах продукции, так и о продажах на соответствующих рынках; технологи должны сообщать об инновациях и любых значительных изменениях на технологическом рынке и так далее.

Оперативная стратегия заключается в разработке общей политики и планов по использованию ресурсов фирмы, которые предназначены для максимально эффективной поддержки долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в сочетании с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и обеспечивает долгосрочный процесс, позволяющий компании быстро реагировать на неизбежные изменения в будущем.

Для многих компаний, особенно промышленных, производство продукта, как правило, является самым сложным и масштабным видом деятельности.

Поэтому для таких предприятий (и особенно для украинских промышленников) адекватной структурой деятельности является та, в которой производство является основной составляющей. Адекватность в данном случае означает соответствие этой идеи образу мышления топ-менеджеров и менеджеров среднего звена украинских предприятий.

Определение оперативной стратегии, ее характера, критериев и целей

Операционная стратегия — подсистема корпоративной стратегии, которая представляется в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и внедрением продукта организации. Данная подсистема предусматривает использование развития всех производственных возможностей предприятия для достижения конкурентного преимущества.

Обсуждение этой стратегии здесь в основном касается физических производственных процессов. Однако следует иметь в виду, что операционная стратегия в сфере услуг аналогична стратегии в сфере производства, особенно если компания оказывает услуги, связанные с поставками.

Оперативная стратегия выражается в решениях, связанных с разработкой оперативного, производственного процесса и необходимой для него инфраструктуры. Проектирование процесса состоит из выбора оптимальной технологии, планирования процесса, определения инвентаризации и локализации процесса. Инфраструктурные решения включают в себя системы планирования и управления, методы обеспечения и контроля качества, структуру оплаты труда, организацию производственной функции предприятия.

Оперативная стратегия может рассматриваться как часть общего процесса планирования, обеспечивающего соответствие целей операции целям более широкой организационной структуры. Поскольку цели более широкой организационной структуры имеют тенденцию меняться с течением времени, оперативная стратегия должна также разрабатываться с учетом возможных изменений в потребностях клиентов. Операционные возможности фирмы можно рассматривать как портфель возможностей, наилучшим образом подходящих для адаптации к меняющимся вкусам клиентов.

Цель и критерии. Ведущим элементом оперативной стратегии, как и любой специализированной стратегии, являются ее конкретные стратегические цели.

Если процесс разработки корпоративной стратегии правильно поставлен, то это и есть ее конкретные стратегические цели.

Если процесс разработки стратегии установлен правильно, то система целей операционной стратегии должна лаконично следовать из мини-стратегии организации, а точнее — из определенных ключевых стратегических целей 1-го уровня.

И в этом случае целевая система операционной стратегии формирует специальное операционное звено на общем дереве целей организации.

Если используется определенная последовательность действий, то метод формирования оперативного звена общего дерева целей организации может быть следующим:

Шаг 1: Определите формат общего целевого дерева организации.
Шаг 2: Определите основную производственную цель. Так называемая «Единая цель».
Шаг 3. определить основные цели операционной стратегии. Именно здесь ставятся цели, которые хорошо согласуются с основной стратегией.
Шаг 4: Установите стратегические допущения для производства.

Цели операционной стратегии устанавливаются в соответствии с определенными критериями. Как правило, это следующие четыре:

производственные затраты.
качество продукции.
качество средств производства.
баланс между производством и спросом.

Систематический подход к производственным затратам как для стратегических, так и для тактических целей обычно использует показатели:

рабочий и материальный ущерб;
Фандрайзинг;
Оборот запасов;
затраты на единицу продукции.

Качество обычно оценивается:

процент дефектов конечного продукта и/или после отклонения от стандарта производства;
Процент брака;
Затраты на улучшение качества и т.д.

Качество поставок оценивается:

Процент поставок, которые «как раз вовремя»;
индикаторы задержек и перерывов в поставках;
индикаторы финансовых потерь в случае нарушения сроков поставки.

Гибкость производства в соответствии со спросом может быть оценена:

Хлеб ассортимента конкретной продукции;
в абсолютных и относительных показателях обновления ассортимента;
Скорость обновления продуктов и т.д.

Ключевые позиции. Ключевые позиции — суть операционной стратегии. Вот 5 примеров таких позиций.

ключевые стратегические производственные решения, которые должны приниматься с определенной стратегической точки зрения.
формулирование и обоснование возможных решений стратегических производственных задач.
уточнение принятых основных стратегических целей производства до уровня конкретных стратегических ориентиров из соответствующего набора конкретных действий.
разработать соответствующий набор конкретных действий для каждой инструкции.
систематическая консолидация мероприятий и действий по каждому пункту в последовательную оперативную стратегию в качестве органичной программы соответствующих конкретных действий.

Рассматривая операционную стратегию с исторической точки зрения, вспомните, что после Второй мировой войны американский бизнес пережил всплеск потребительского спроса, который сдерживался во время войны.

В результате американские производители сосредоточились на крупносерийном производстве для удовлетворения растущего спроса населения. В то же время, японские промышленные компании сосредоточились на улучшении качества своей продукции.

Таким образом, компании в разных странах имеют очень разные приоритеты для обеспечения своей конкурентоспособности.

Путь к успешной операционной стратегии заключается в том, чтобы как можно точнее определить все возможные приоритеты; понять, какими могут быть последствия выбора каждого варианта и какие компромиссы должны быть сделаны в случае принятия того или иного варианта.

В каждой отрасли, как правило, существует сегмент рынка, где объем продаж зависит исключительно от того, насколько дешевой является компания, производящая продукт.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, компания должна быть дешевым производителем. Однако это является необходимым, но не достаточным условием и не обязательно означает, что компания достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

Оперативная стратегия и конкурентные приоритеты

Основной целью операционной стратегии, как уже упоминалось ранее, является построение операции по переработке ресурсов, которые поступают в конечный продукт для удовлетворения потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна создавать для компании помощь в достижении отличительной компетенции и конкурентоспособности на рынке.

Выраженная компетентность — это когда компания производит что-то лучше своих конкурентов, то есть остается конкурентоспособной, что позволяет ей привлекать и удерживать клиентов. Например, крупный местный поставщик товаров может иметь новейшие и самые большие грузовики в городе. Большой парк таких автомобилей будет отражать отличительные особенности фирмы, но будет ли она отстаивать свою конкурентоспособность, если значительная часть клиентов будет вынуждена поставлять небольшие партии или упаковки в кратчайшие сроки. В этом случае фирма, использующая пикапы или курьеров с велосипедами или мотоциклами, будет более конкурентоспособной.

Достичь конкурентоспособности предприятия можно с помощью операционной функции различными способами. Наиболее очевидным является снижение стоимости компании по сравнению с конкурентами. Однако это не единственный подход. Другие методы включают в себя следующее:

Лидерство за минимальную цену.
технические характеристики продукции. Продукт предназначен для работы с более высокими эксплуатационными характеристиками, чем у его конкурентов. Например, автомобиль может разогнаться с 0 до 100 км/ч всего за 6 секунд или проехать 100 км всего на 5 литрах бензина.
надежность изделия. Например, индикатор для автомобиля с минимальным количеством неисправностей на 10 000 км пробега.
долговечность продукта. Часы Timex американского производства известны тем, что «ты побеждаешь его, и он все равно идет».
скорость доставки. Для доставки почтовых отправлений не позднее следующего дня («Федеральный экспресс») была создана новая сервисная зона, а в рекламе Pizza Hot сказано, что «вы не оплатите обед, если он не будет доставлен к вашему столу за 5 минут до заказа».
«Персонализация» продукции в соответствии с требованиями заказчика. С некоторыми компаниями можно купить любой продукт по вашему индивидуальному заказу. В Японии около 20% телевизоров, телефонов и часов производятся в массовом порядке, а еще 20% — на заказ.
своевременное выведение продукции на рынок. В некоторых высокотехнологичных отраслях способность своевременно выводить продукцию на рынок может привести к успеху. «Полароид» заслужил репутацию именно за это.
гибкая регулировка выхода. Способность регулировать объемы производства в соответствии с изменяющимся спросом чрезвычайно важна. Этот принцип был быстро усвоен компанией Chrysler во время ее восстановления после неудач 1980-х годов.

Как правило, продукцией, продажи которой зависят от уровня производственных затрат, являются продукты повседневного использования. Другими словами, потребители не могут отличить одну и ту же продукцию, произведенную разными компаниями, что приводит к тому, что основным критерием выбора покупки является цена.

Однако в большинстве случаев этот сегмент рынка очень большой и, кроме того, многие компании привлекает потенциальная возможность получения значительной прибыли, что часто связано с большими объемами производства этой продукции. В результате конкуренция в сегментах этого типа очень острая, а уровень банкротства, как правило, высок. В таких условиях может существовать только производитель с наименьшими затратами на производство, что, конечно же, определяет рыночную цену.

Стоит отметить, что в условиях жесткой конкуренции для компании недостаточно иметь низкую стоимость своей продукции. Также необходимо, чтобы покупателям предлагалась высококачественная продукция. Существует две различные категории качества: качество продукции и качество работы.

Для обеспечения надлежащего уровня качества продукции необходимо ставить потребности потребителей на первое место. Очевидно, что слишком сложный продукт с недостаточным уровнем качества не будет приобретен из-за его высокой цены. С другой стороны, продукт недостаточного качества приведет к потере потенциальных покупателей, которые смогут купить более дорогой продукт, но который, по их мнению, имеет определенные преимущества.

Качество работы также важно, так как оно напрямую связано с надежностью продукции. Независимо от того, производит ли компания велосипеды для детей, взрослых или велосипедистов, потребители хотят, чтобы купленный ими продукт не имел дефектов. Таким образом, целью обеспечения качества является производство продукта, не имеющего дефектов или недостатков. Требования к производству изделия определяются техническими условиями, изложенными в разрешениях и технических документах. Для обеспечения надежности изделия в соответствии с его назначением необходимо строгое соблюдение данных технических стандартов.

В некоторых сегментах рынка способность компании поставлять свои продукты или услуги быстрее, чем другие компании, является важной предпосылкой конкурентных преимуществ. Под этим операционным приоритетом понимается способность компании доставлять товары или услуги вовремя или даже раньше, т.е. надежность доставки.

Уровень конкурентоспособности определяется также такими факторами, как способность компании быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса в течение длительного периода времени, что становится существенным элементом операционной стратегии. Со стратегической точки зрения, это способность компании предлагать потребителям широкий ассортимент товаров.

Техническая поддержка. Предоставляется поставщиком компонентов для компании, особенно при разработке новых изделий, на ранних стадиях проектных работ.

Ускоренный выпуск нового продукта на рынок. Иногда компании приходится работать с другими компаниями, в совместных проектах. Таким образом, если разные компании работают над одним проектом одновременно, и их работа строго скоординирована, то общее время на реализацию этого проекта значительно сокращается.

Послепродажное обслуживание клиентов. Это включает в себя поставку запасных частей, иногда модификацию предыдущих компонентов и обеспечение нового, более высокого уровня производительности изделия.

Другие приоритеты. К ним относятся цветовые варианты, размеры, вес, возможность модификации и перепланировки изделия в соответствии с пожеланиями заказчика, а также объем ассортимента продукции. Например, маленький жук (Volkswagen) был продан как чрезвычайно надежный. С лозунгом «Второй автомобиль для твоей семьи» компания смогла завоевать американский рынок. «Жук» был доступен для тех, кто не мог позволить себе большую машину, и для тех, кто не хотел потерять «лицо» перед другими.

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности. В первой колонке перечислены 4 этапа, через которые постепенно проходит сервисная компания для достижения высокого уровня конкурентоспособности. В заголовке указаны 4 основных критерия, которые должны учитываться высшим оперативным руководством при разработке стратегии. Остальные ячейки представляют собой интерпретацию мыслей, высказанных топ-менеджерами компаний, представляющих каждый из указанных этапов. В отношении этой модели есть такие комментарии:

Следует помнить, что каждый уровень, достигнутый конкретной фирмой, не является уникальным. Каждая фирма, работающая в сфере услуг, сочетает в себе уникальный набор вариантов качества сферы услуг, кадровой политики и т.д..
уровень конкурентоспособности компании может быть очень высоким (уровни 3 и 4), хотя она и не достигла наилучших результатов по всем результатам.
Следует отметить, что ни одна из вышеперечисленных стадий не может быть обойдена. Каждая фирма должна достичь определенного уровня компетентности, прежде чем она сможет отличаться от своих конкурентов, и она должна пройти через стадию достижения этой компетентности, прежде чем она сможет выйти на международный уровень, но некоторые фирмы проходят все этапы очень быстро. Система Скандинавских Авиалиний (SAS), например, очень быстро ввела около 120 улучшений обслуживания, что позволило ей перейти с уровня 1 на уровень 3 всего за шесть месяцев.

Место и роль оперативной стратегии

Оперативная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении ключевыми распределительными центрами при решении текущих и повседневных оперативных задач стратегического значения. Основная ответственность за разработку такого типа стратегии лежит на менеджерах среднего звена, (операционных) руководителей производства.

Менеджеры среднего звена являются неотъемлемой частью стратегической команды компании. Поэтому многие производственные связи имеют стратегические цели всей компании и должны иметь стратегические планы для достижения целей всей организации. У менеджера по производству должна быть стратегия, связанная с корпоративными целями, которые формулируются в рамках общего плана действий и всех узких стратегических вопросов, которые существуют в компании.

Операционная стратегия не может быть реализована изолированно, а должна быть связана с клиентами (по вертикали) и другими структурными элементами организации (по горизонтали). Структура взаимосвязи между требованиями заказчика, их приоритетами по техническим характеристикам и технологическими требованиями операционного процесса, а также производственными и другими возможностями компании, разработанными для удовлетворения этих требований.

Эта структура отражает видение топ-менеджерами стратегии, которая, как правило, начинается с целевого рынка компании, ее производственной структуры, а также определения производства и возможностей.

Обычный процесс реализации стратегии выглядит следующим образом: Запросы клиентов на новую или уже произведенную продукцию приводят к формированию приоритетов, которые становятся обязательными для компании в будущем. Эти приоритеты сгруппированы в своеобразную «папку» возможностей компании, поскольку производство не может удовлетворить потребности клиентов без проведения исследований и разработок, без привязки к продажам.

После определения потребности в производительности, производственная (операционная) область компании использует все свои потенциальные возможности (включая возможности всех поставщиков) для удовлетворения этой потребности. Возможности фирмы включают в себя технологии, системы и людей. Основные концепции и инструменты, такие как интегрированные производственные системы, полный менеджмент качества и принципы «точно в срок», используются в каждой отрасли промышленности. Компании, работающие в новых, современных условиях жесткой глобальной конкуренции, должны не только увеличить количество новых технологий, но и пересмотреть всю систему с учетом новых продуктов, чтобы она отличалась от систем конкурентов и была более эффективной.

Разработка общей стратегии

Общая (бизнес) стратегия организации разрабатывается на основе корпоративной стратегии и определяет основные направления деятельности компании. Оперативная стратегия, в свою очередь, может быть очень эффективной только в том случае, если она четко увязана с основной стратегией.

Специфика операционной стратегии и условия ожесточенной международной конкуренции определили три очень важных принципа:

своевременное производство, при котором компания стремится получить все материалы и компоненты именно тогда, когда они необходимы для производства конечного продукта. В такой схеме поставщик должен поставлять компоненты на сборку несколько раз в день, а не только раз в неделю, как это обычно бывает.
всесторонний контроль качества («сделать это правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается включением ответственности за качество в каждое описание задания или в описание задания для каждой операции.
Комплексное профилактическое обслуживание. Работники производства обязаны проводить тщательное профилактическое обслуживание оборудования во избежание поломки и неисправностей.

Таким образом, операционная стратегия поддерживает стратегию организации, так что в центре внимания находятся задачи, ориентированные на клиента.

В то же время операционная стратегия требует принятия ряда решений в отношении мощности, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.

Решения о производственных мощностях. Главный вопрос здесь: размер предприятия и концентрация вблизи рынков сбыта, источники сырья, рабочая сила.

Вертикальная интеграция. Основной вопрос здесь заключается в том, следует ли покупать или производить сырье и полуфабрикаты, и если да, то какое. Важные моменты:

При принятии решения о вертикальной интеграции компании должны быть уверены, что они могут создать внутренний механизм, который будет более эффективным, чем соответствующий механизм на рынке, который будет заменен;
Всегда помните, что реальная эффективность цепочки операций определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего управления.

Органичность операционной стратегии

Технологические процессы. Стратегии, определяющие динамику развития технологий, основаны на сравнении различных элементов возможных технологий, выборе и внедрении наиболее эффективных из них. Главное при выборе операции — это необходимость сочетания требований к продукту с производственными возможностями. Несоответствие между успехом и неудачей в производстве иногда понятно с момента выбора операции. Ассортимент продукции варьируется от одноразовых до высокостандартизированных продуктов. Естественно, требования к объему увеличиваются по мере роста стандартизации: единственные в своем роде продукты имеют малый объем, в то время как стандартные продукты имеют большой объем. Эти факторы стоит учитывать при принятии решения о том, какой процесс использовать. Таким образом, существуют конкурентные решения — набор стратегий, которые определяют степень конкурентоспособности производства и пути ее повышения.

Масштаб производства новой продукции. Принятие решения о новых продуктах обязательно требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт должен быть протестирован в небольших количествах на рынке.

Объем производства традиционной продукции. Здесь нужны оценки по таким ключевым позициям:

оценки будущего спроса;
информацию о фазах жизненного цикла соответствующих рынков;
данные о самых важных конкурентах.

Развертывание производственного персонала. Обеспечение стратегических мероприятий, определяющих состав персонала и характер подчинения в производстве. Для любого современного производства, работающего в нормальных рыночных условиях, решающее значение имеет человеческий фактор. Таким образом, процесс принятия кадровых решений включает в себя: оценку организационного потенциала, потенциала работников и руководителей, профессиональную подготовку работников, уровня их культуры и компетентности, а также определяет соотношение кадрового состава и структуры со стратегическими задачами развития предприятия.

Управление качеством продукции. Качество продукта во многом зависит от системного качества его производства. Качество является не только важнейшей характеристикой потребительских качеств товара, но и все чаще и чаще главным критерием принятия продукта на том или ином рынке.

Производственная инфраструктура. Как правило, стоимость их поддержки значительна и почти всегда имеет финансовый резерв, а стратегические решения по развитию этой инфраструктуры всегда следует рассматривать как действительно значимый фактор обеспечения конечного результата производства.

Отношения с поставщиками и другими партнерами. Важность вполне очевидна.

Распределение готовой продукции.

Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития управления операциями как особой подсистемы в общей системе управления организацией. Таким образом, в отличие от предыдущих 9 позиций, решения по которым предусматривают развитие производства как объекта управления, решения по этой позиции развивают управленческую структуру, то есть субъекта управления.

Органичность операционной стратегии.

В рамках общей системы стратегического контроля организации в первую очередь необходимо контролировать операционную стратегию и ее гибкие изменения в соответствии с логикой производства. Соответственно, например, стратегические ориентиры существенно определяют производственную часть бизнес-плана, которая в зависимости от специфики производства конкретного продукта может обновляться несколько раз в год, а также один раз в 5 лет.

Операционная стратегия как органический компонент корпоративной стратегии должна надлежащим образом взаимодействовать со всеми другими компонентами. В то же время каждое такое взаимодействие может иметь свою специфическую логику и специфику, которая проявляется в каждой конкретной ситуации.

Стратегия управления персоналом и операционная стратегия организации пересекаются, например, на позиции «использование производственного персонала». В соответствии с этой позицией как фактора производства все стратегические решения должны приниматься самостоятельно в рамках операционной стратегии. И исполнение этой позиции, то есть реальное формирование и развитие производственного персонала, отвечающего заданным производственным критериям, является предметом стратегии управления персоналом.

В паре взаимодействия операционной и продуктивной маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее влияние принадлежит продуктивной маркетинговой стратегии.

Целью данной работы является выявление общей глобальной тенденции, связанной с общим переходом современного производства от системы, которая традиционно производит отдельные продукты — товары, к системе, которая производит некоторые материальные продукты — товары и широкий спектр сопутствующих услуг к ним. Суть системы «продукт-сервис» заключается в том, что вместо готовой продукции организация начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые, помимо самого продукта, включают в себя пограничный широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями.

По оценкам ряда известных экспертов, предписанный способ производства станет ключевым фактором успеха бизнеса на всех открытых рынках мира в ближайшие 10 лет.

Таким образом, по мнению генерального директора General Electric (GE) Д. Уэлча, его компания не сможет успешно развиваться только на основе традиционного производства. Поэтому Уэлш утверждает: «Мы должны научиться продавать клиентам больше, чем просто железо».

В связи с этим, начиная с 1996 года, руководители General Electric заняты разработкой планов по оказанию всех видов услуг, начиная от помощи электроэнергетическим компаниям в повышении эффективности эксплуатации и заканчивая цехами по техническому обслуживанию коммерческих реактивных двигателей. Для самого Уэлча прорыв в сфере услуг может быть на самом деле лучшим часом за долгое время его пребывания у руля крупнейшего в мире промышленно-финансового конгломерата. В системе мер, направленных на дальнейшее повышение эффективности, Welch видит основное влияние многолетней программы повышения качества (программа «Шесть сигм»), запущенной в 1996 году. По его мнению, DE должна стать своего рода эталоном качества во всем, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или выполнение заказа клиента, у которого сломалась стиральная машина.

D. Welch считает принципиально важным «перенести опыт контроля качества, полученный в производстве, в сферу услуг и управления бизнесом, что позволит DE значительно снизить потребности в оборотном капитале и повысить эффективность текущей деятельности». Если план окажется жизнеспособным, программа повышения качества сэкономит компании от 7 до 10 миллиардов долларов в течение нескольких лет.

M. Хаммер, авторитетный эксперт по системе реинжиниринга, считает, что DE создает новую бизнес-модель, которая в конечном итоге распространится по всей американской промышленности.

Япония. Конкуренция на основе операционной эффективности

Чем объясняются очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и ее низкая прибыль, ограниченное количество конкурентных отраслей и неспособность сохранить конкурентные преимущества, с другой? Ответ связан со значительными различиями в подходе к конкуренции.

В 1970-е и 1980-е годы Япония служила мировым эталоном операционной эффективности, т.е. повышения качества продукции при одновременном снижении затрат, что успешно работало в различных отраслях промышленности. Японские компании предоставили миру ряд успешных методов повышения операционной эффективности, таких как комплексное управление на основе качества, управление запасами «точно в срок», бережливое производство, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли повысить производительность компаний практически во всех отраслях промышленности.

Признаки того, что японские компании становятся лидерами по операционной эффективности, были очевидны, например, в производстве мотоциклов еще в 1960-х годах. После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя — Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki — смогли добиться значительного снижения затрат по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и начали выходить на мировые рынки. Японские производители взяли на вооружение бережливое производство, сокращение времени цикла и метод нулевого дефекта, а также агрессивно инвестировали в автоматизированные производственные линии и механизацию. Передовые технологии, такие как литье под давлением, холодная и горячая ковка, а также спекание позволяют снизить производственные затраты и уменьшить количество металлических отходов. Тесные отношения с поставщиками также помогли.

Японские производители мотоциклов постоянно улучшали характеристики своей продукции с помощью электрических стартеров, четырехцилиндровых двигателей, дисковых тормозов и пятиступенчатых коробок передач. Они усовершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опережали своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены наряду с более высоким качеством.

В 1970-е и 1980-е годы японские компании установили стандарты производительности, которые были недостижимы для многих западных компаний. Достигнув большей операционной эффективности, они смогли обогнать западных конкурентов благодаря более низкой себестоимости и большому ассортименту продукции. В успешных отраслях промышленности многие японские компании яростно соперничали друг с другом, реагируя на каждый шаг своих конкурентов и еще быстрее совершенствуя производственный процесс. Даже когда японские компании начинали с различных видов продукции (как, например, факсимильные аппараты), они постепенно переходили на аналогичные продукты, в результате чего каждая компания предлагала полный ассортимент продукции с одинаковыми функциями. Однако, начиная с конца 1980-х годов, разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. После успешного копирования японских методов производства западные компании, особенно в США, начали устанавливать собственные стандарты производительности, чему, в частности, способствовало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильная связь и Интернет стали средством, с помощью которого американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и значительно повысили стандарты производительности. Кроме того, американские компании активно использовали концепции управления цепочками поставок и аутсорсинга, реализации которых способствовало развитие информационных технологий, что позволило им радикально повысить эффективность.

Иностранные компании не только догнали японские компании с точки зрения производительности, но и провели гораздо более агрессивную реструктуризацию по мере усиления международной конкуренции.

Как обнаружили японские компании, рано или поздно конкуренты смогут копировать эффективные методы работы. Наиболее универсальные методы совершенствования операций, т.е. те, которые используют общепринятые методы управления и информационные технологии, распространяются наиболее быстрыми темпами.

Но есть и более глубокие проблемы в японском подходе к конкуренции. Энергичная и решительная погоня за лучшими методами производства приводит к конкурентной конвергенции, когда все фирмы в отрасли соревнуются по одним и тем же параметрам. Чем больше конкурентов ориентируются на поставщиков мирового класса (часто одни и те же), тем больше они становятся похожими. В той степени, в какой конкуренты имитируют и используют способы повышения качества, сокращения времени велосипедных гонок и налаживания партнерских отношений между поставщиками, конкуренция становится гонкой, в которой все участники бегут рука об руку на одной трассе и поэтому не могут победить. Поскольку японские компании смотрят на конкуренцию только с точки зрения операционной эффективности, т.е. повышения качества при одновременном снижении затрат, стало практически невозможно последовательно выходить на первое место. Чем больше компаний занимаются эталонным тестированием, тем больше они становятся похожими. Настоящие инновации случаются редко.

Когда японские компании потеряли преимущество в операционной эффективности, их медленный рост и сближение конкурентов стали серьезной проблемой. Конкуренция, основанная исключительно на операционной эффективности, губительна для ее участников и приводит к войнам с истощением ресурсов. Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда дает твердое относительное преимущество. Когда каждая фирма предлагает продукцию примерно одинакового качества, потребители вынуждены выбирать в первую очередь исходя из цены. Это неизбежно приводит к снижению цен и разрушает рентабельность. В то же время, конкурентная конвергенция приводит к удвоению инвестиций и сохранению тенденции к избыточным мощностям. Например, в начале 1999 г. избыточные мощности были оценены в 39% в японской сталелитейной промышленности, 26% в автомобильной промышленности, 33% в промышленности синтетических волокон и 22% в судостроении28. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, попадают в ловушку, которую они поставили перед собой.

Существует еще один, менее очевидный побочный эффект конкуренции, основанный на операционной эффективности. Рентабельность любой фирмы в той или иной степени определяется структурой отрасли, которая задает среднюю доходность для всех ее игроков. Структура отрасли определяется пятью основными конкурентными силами: Потребительская мощность, мощность поставщика, новые участники, давление замещения и природа конкуренции. Японский подход к конкуренции не только размывает различия между конкурентами, но и подрывает отрасль в целом. Конкуренция смещается в сторону цены, влияние покупателей возрастает, а гомогенизация снижает барьеры для входа новых японских и других азиатских фирм. Давление на прибыль становится еще сильнее.

Японская модель государственного регулирования, с ее характерным протекционизмом и искаженными финансовыми рынками, позволила японской модели управления существовать, несмотря на ее серьезные недостатки. Государственное вмешательство, дешевый капитал и незначительное влияние акционеров позволили компаниям субсидировать убыточные предприятия с отечественной прибылью и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую рентабельность.

Конкуренция без стратегии

Постоянное постепенное улучшение не является стратегией. То же самое относится и к копированию выступлений конкурентов. Если конкуренты предлагают почти одинаковые (или точно такие же) продукты и услуги, используют одни и те же каналы дистрибуции и сходные производственные процессы, ни один из них не будет иметь заметного конкурентного преимущества. Японский подход к конкуренции и опасности, связанные с отсутствием стратегии конкуренции, наглядно проиллюстрированы типичными примерами из целого ряда отраслей.

Тенденция японских компаний к использованию симметричных стратегий практически универсальна. Возьмем полупроводниковую промышленность, где японские производители лидируют на мировом рынке в течение семи лет подряд, начиная с 1980-х годов. В 1988 году шесть из десяти крупнейших компаний мира в этой отрасли были японскими. И NEC, Toshiba и Hitachi были первыми тремя в этой десятке. В 1992 году корпорация Intel стала мировым лидером, а в 1993 году японские компании уже не контролировали самую большую долю мирового рынка, как раньше. В 1998 году только четыре японские компании вошли в первую десятку, и только одна из них сохранила свое место в тройке лидеров.

Результатом японского конкурентного подхода стало не только снижение доли рынка, но и хронически низкая прибыль. В 1999 году ни одна из крупнейших японских компаний по производству полупроводников не ожидала получения прибыли. Все крупнейшие японские производители в этой отрасли понесли убытки за последние три года, что резко контрастирует со здоровой прибылью их американских конкурентов.

Так чем же объясняются такие неудачи в Японии? Вкратце отвечая на вопрос, японские производители пострадали, потому что они, как правило, конкурируют исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная война истощения для всех ее участников не закончилась. Все японские производители полупроводников предлагают полный спектр продукции, от транзисторов до микропроцессоров. Напротив, производители полупроводников в США, напротив, гораздо четче понимают, чего не следует делать. Например, к 1995 году все американские компании, кроме Texas Instruments, прекратили производство микросхем памяти.

Откройте сегодня корпус любого персонального компьютера и разница между японскими и американскими производителями полупроводников сразу же поразит вас. Более дорогие «фирменные» чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жесткого диска и т.п.) производятся в США. Японские бренды появляются только на микросхемах памяти. Удивительно, но это касается не только компьютеров, производимых американскими компаниями, такими как IBM, Compaq, Dell и другими, но и персональных компьютеров, производимых в Японии японскими производителями для японских потребителей.

Американские компании ориентируются на более узкую потребительскую аудиторию, чем японские. Возьмем, к примеру, Техасские инструменты (TI). До середины 1980-х годов TI был крупнейшим в мире производителем полупроводников, поставляющим широкий спектр продукции, включая Министерство обороны. Сегодня компания специализируется на производстве мобильных телефонов и продала свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров — компании Acer, а производство микросхем памяти — компании Micron Technology. Западные компании также имеют различные подходы к стратегиям производства. Многие компании не производят полупроводниковую продукцию самостоятельно: они передают на аутсорсинг производство микросхем собственной разработки и заключают контракты с другими производителями.

Японские компании, с другой стороны, не имеют четкой стратегии. Помимо того, что каждый из них производит полный ассортимент продукции и старается обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную бизнес-модель. Практически все проекты НИОКР выполняются внутри компании. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и полагаются исключительно на внутренние ресурсы для маркетинга, продаж и обслуживания. Стремясь снизить производственные затраты, японские компании инвестируют значительные средства в приобретение современных заводов и оборудования, которые производят практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных мощностей.

Таким образом, японские производители полупроводников применяют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда они имели преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались способностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, у японских компаний больше нет такого преимущества. Подорвана структура промышленности. Производителям из других азиатских стран удалось подражать производственным методам японских компаний, конкурируя с ними в производстве разнообразной продукции. Когда все компании предлагают похожую продукцию, клиенты выбирают более низкую цену, что неизбежно приводит к снижению прибыли.

Столкнувшись с неудачами, японские компании начали прекращать производство неспецифических чипов DRAM-памяти. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от следующего поколения 256-мегабитных чипов DRAM, а Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики по производству DRAM. Пока это довольно скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не приняла четкой стратегии позиционирования.

Производство одежды

Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких в мире цен. Однако ни одна из японских компаний по производству одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать или преуспеть на международных рынках. Ответ опять-таки связан со стратегией «мы тоже». Пример производства одежды иллюстрирует некоторые непредвиденные последствия политики защиты внутреннего рынка.

В прошлом японские швейные компании размещали заказы у небольших фирм, которые использовали надомных работников, подвергая эти небольшие фирмы серьезному ценовому давлению. Поскольку крупные швейные предприятия не были непосредственно вовлечены в производственный процесс, в этой отрасли не появились инновационные методы производства, характерные для тех отраслей, в которых японские корпорации были успешными. Вместо этого они сосредоточились на обеспечении безопасности торговых площадей в универмагах, расширении продуктовой линейки и получении лицензии на производство высококачественных иностранных брендов.

В начале 1970-х годов швейные компании начали развивать все более тесные отношения с универмагами, которые покупали модную одежду для большинства жителей японских городов.

Корпорация «Onward Kashiyama» запустила программу «Onward Way», суть которой заключалась в том, что сотрудники «Onward» фактически стали работниками магазина: Они отвечали за размещение стилей одежды в магазинах, установку цен и контроль запасов. Одежда продавалась по партиям в универмаги, а непроданная одежда могла быть возвращена производителю.

Конкуренты быстро начали копировать методы Onward, которые с тех пор стали де-факто стандартом в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, собрать информацию от самих потребителей, провести реальные маркетинговые тесты, а также быстро изменить ассортимент, фасоны и цветовую гамму своей продукции. В то же время, эти тесные отношения с универмагами не позволили швейным компаниям освоить новые перспективные каналы дистрибуции и проникнуть на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не разработала оригинальную концепцию позиционирования.

В конце 1970-х годов компании начали фокусироваться на расширении контролируемой доли рынка за счет использования различных тактик брендинга. Компании начали продавать недавно устаревшие или менее качественные модели под другими брендами, используя дешевые магазины, супермаркеты и другие массовые розничные магазины. Новые бренды были необходимы, чтобы не подорвать позиции основного бренда в дорогих универмагах. Renown был первым, кто использовал эту технику, но конкуренты сделали то же самое. В результате на рынке появилось много новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.

Проблема слишком большого количества брендов усугубляется практикой быстрых изменений стиля, чему способствует система Onward Way. Японские потребители привыкли видеть новую одежду каждый раз, когда они заходили в универмаг. Компании боролись за то, чтобы как можно быстрее вывести на рынок новые стили, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Японские швейные компании, которые постоянно занимались разработкой новых брендов и стилей на внутреннем рынке, упустили возможность создания международных брендов. Более того, для того, чтобы сократить расходы, связанные с созданием нескольких брендов и стилей, все крупные японские компании практически одновременно сократили количество размеров, предлагаемых для каждого изделия.

Хотя это приемлемо в Японии, где население мало варьируется по размеру и типу тела и готово принять, что одежда не будет идеально подходить, это оказалось значительным препятствием для успешной конкуренции в США и других странах, где потребители гораздо более разборчивы в размерах и посадке.

В 1980-х и начале 1990-х годов швейные компании снова выбрали тот же самый путь, чтобы конкурировать: Они приобрели лицензии на европейские и американские бренды. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями, производящими эксклюзивную модную одежду. Не только крупные японские производители одежды, но и такие торговые компании, как S. Itoh и Mitsui стали активно покупать лицензии на импортные бренды. В связи с жесткой конкуренцией за лицензии от одной и той же группы иностранных производителей, японские компании согласились покупать одежду небольшими партиями, заключать долгосрочные контракты, помогать иностранным брендам в маркетинге в Японии.

Чем больше иностранных брендов (особенно итальянских) было лицензировано японским компаниям, тем больше они становились похожими. По мере того, как японский рынок насыщался импортными брендами, их привлекательность снижалась в глазах японских потребителей. Более того, беспрецедентный бум в сфере лицензирования совпал с пиком искусственно надутого пузыря. В результате гонка за лицензиями разрушила рентабельность отрасли. Опять же, акцент на лицензировании означал, что ни одна японская компания не смогла создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей добиться успеха на международном рынке.

Наконец, давайте обратимся к шоколаду, самой популярной кондитерской в мире. Хотя иностранные производители шоколада, такие как Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (объединились в 1989 году), Lindt и Godiva прилагали настойчивые усилия для проникновения на японский рынок, японским компаниям никогда не удавалось сделать то же самое. Несмотря на то, что Япония является очень крупным производителем шоколада, ни один японский производитель не преуспел на международном рынке, ни через экспорт, ни через совместные предприятия, ни через прямые инвестиции в США или Европу.

Ведущие японские производители шоколада — «Моринага», «Мэйдзи», «Лотте», «Глико» и «Фудзия» — наводнили внутренний рынок многими подобными продуктами, ни один из которых не завоевал значительной доли рынка. Компании старались работать во всех сегментах без исключения, ни один из них не имел оригинальной продукции или оригинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция основывалась на незначительных изменениях формы, названия, упаковки и ароматов существующих продуктов; реальных изменений вкуса и качества практически не произошло. В разгар искусственно заряженного бума в 1991 году, например, только «Моринага» выпустила 32 новых шоколадных продукта и прекратила производство 42 из старых. Всего в ассортименте было 89 различных шоколадных продуктов. Другие компании пошли по тому же пути. Изменения продуктов, даже небольшие, увеличивают затраты. Желание быстро заменить старую продукцию привело к еще одной дорогостоящей практике: готовность производителей забрать обратно непроданные шоколадные изделия.

Несмотря на то, что компании в этой отрасли начали сокращать количество продукции в 1992 году, их было еще слишком много. Сравните «Моринагу» в Японии, которая произвела 60 сортов шоколада (это после отказа от еще 100 ранее произведенных сортов), с ее успешным зарубежным конкурентом, корпорацией «Марс», имеющей всего 40 брендов на рынках более 120 стран мира. Одной из причин бессмысленного распространения брендов является особенность японских каналов дистрибуции, где каждая компания должна ежемесячно запускать новую продуктовую линейку, чтобы сохранить отведенные ей площади на полках супермаркетов.

Все ведущие японские производители шоколада полагаются на одну и ту же сложную систему дистрибуции и маркетинга. Шоколад продается крупным оптовикам, которые перепродают его местным оптовикам. Чтобы поставлять продукцию в различные супермаркеты, универмаги и сотни тысяч небольших магазинов, необходимо работать с различными оптовиками. Отдельная система дистрибуции работает в Токио и его окрестностях, где плотность розничных магазинов значительно выше.

Японские производители шоколада подражают не только себе, но и западным компаниям. Например, Lotte, ведущий производитель шоколада в Японии, создал совместное предприятие с Nestle в Японии в 1973 году и получил лицензию швейцарской компании на производство шоколадной плитки Nestle’s Crunch. Nestle был неприятно удивлен, когда Лотта запустила подражателя этого шоколадного батончика под названием Crunky в том же году. В 1973 году компания Lotte продала 300 тонн батончиков «Nestle’s Crunch» и 3000 тонн «Crunky». После того, как Mars начал продавать свои M&M’s в Японии в 1973 году и основал там полностью принадлежащую ему дочернюю компанию, в течение шести месяцев на японском рынке появилось 25 различных имитаций этих конфетПытаться предложить все, что угодно покупателям, не имеет стратегии. Симметрия и имитационные стратегии японских производителей шоколада не только подорвали рентабельность внутреннего рынка, но и помешали им создать конкурентные преимущества для достижения успеха на международном рынке.

Как убедительно показали вышеприведенные примеры, не многие японские компании имеют четкую стратегию. Вместо того, чтобы искать свой собственный способ конкурировать, делать оригинальные шаги и принимать разумные решения, японские компании пытаются расширить свои производственные линии, повысить ценность своей продукции и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя операции и методы производства друг друга. Они путают операционные улучшения со стратегией.

Отсутствие стратегии усугубляется рядом аспектов японской модели управления. Рост любой ценой и пренебрежение рентабельностью приводят к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению. Общие методы, такие как построение многофункциональных производственных линий и быстрое переключение производственных линий, размытие стратегического позиционирования. В то же время, сильная организационная структура и корпоративная культура очень затрудняют принятие стратегических решений японскими компаниями.

Концепция оперативной стратегии

Выбор стратегии совершенствования операционных процессов — это определение предпочтительной альтернативной операционной стратегии, которая будет использоваться для совершенствования бизнес-процессов.

Оперативная стратегия является ключом к совершенствованию процессов.

Под операционной стратегией понимается определение общих приоритетов, политик, планов и мероприятий, направленных на повышение эффективности использования ресурсов компании при производстве конкурентоспособной продукции и услуг.

Операционная стратегия тесно связана с рыночными и организационными стратегическими приоритетами компании. Это выражается в том, что руководство принимает решения по ряду вопросов:

Выбор функции управления клавишами,
Определение технологии,
Развитие производственных процессов и их инфраструктуры,
Создать правильную производственную мощность,
Сроки процессов по времени,
Инвентаризация,
Размещение специфических процессов.

Оперативная стратегия является неотъемлемой частью общей организационной стратегии. Между ними не должно быть никаких конфликтов. Операционная стратегия относится к тому же уровню управления, что и функциональные стратегии. Между ними существует тесное взаимодействие, но именно операционная стратегия играет главную роль в том, что касается как продуктов и процессов, так и их продвижения в рамках подсистем и отделов компании.

Специфика операционной стратегии определяется следующими факторами:

Цель управления,
Процесс установления приоритетов на стратегическом уровне,
Организация операционной среды и системы.

Операционная стратегия отличается от общей стратегии тем, что не может выступать в качестве основного фактора при выборе бизнес-профессионалов и целей. Основные цели оперативной стратегии включают в себя:

По отношению к внешней среде — обеспечить адаптируемость и конкурентоспособность компании,
С точки зрения внутренней среды — координация взаимодействия участников в целях устойчивого управления ресурсами.

Потребители делают запросы на новые или существующие продукты. Под этим влиянием формируются приоритеты, которые впоследствии становятся обязательными для бизнеса. Операционная стратегия необходима для воплощения стратегических целей компании в четкие операционные спецификации процедур и процессов.

Оперативные стратегии делятся на четыре категории в зависимости от целей, для достижения которых они разработаны.

Сокращение расходов. Рынок, как правило, функционирует на основе ценовой конкуренции. Поэтому успех компании во многом определяется ее способностью производить материальный продукт или оказывать услугу по более низкой стоимости (себестоимости), чем у ее конкурентов. Если цена высока, то это является фактором угрозы для фирмы; если ее можно снизить, то фирма получает новые возможности. Затраты на производство определяются организацией процессов, обеспечивающих функционирование подсистемы обработки, а также объемом производства и продаж. Оборот в основном зависит от следующих факторов:

Лидерство компании на рынке,
Качество производимой продукции,
Время (скорость) доставки продукта (или оказания услуги) потребителю,
Персонализация (кастомизация) продукта в соответствии с требованиями заказчика,
Способность компании быстро реагировать на изменения спроса.

Гибкость. Под гибкостью понимается способность компании манипулировать взаимосвязями между ассортиментом (товарной номенклатурой) и объемом производства, а также разработкой новых видов продукции. Гибкость отражает скорость реагирования на изменения внешней среды, возможность реструктуризации существующих операционных процессов, разработки и внедрения новых видов продуктов.

Качество. Качество относится к характеристикам продукта или услуги с точки зрения потребителя. Разным целевым потребителям продукта может потребоваться разный уровень качества. Например, если высокое качество приведет к повышению цены, некоторые потенциальные клиенты могут быть потеряны (если цена для них слишком высока). По качеству можно выделить два элемента:

Само качество продукта, выражающее его потребительские свойства,
Качество процесса проявляется в надежности. Надежность — это степень, в которой продукт сохраняет свои свойства при использовании потребителем. Для обеспечения надежности необходимо выполнять требования конструкции изделия и соблюдать технологии при изготовлении изделия.

Обеспечение качества тесно связано с функцией и организацией операционной системы с ее подсистемами и определяет их содержание. В стратегиях, ориентированных на качество, внимание уделяется не только контролю качества конечного продукта или готовой услуги, но и качеству используемых ресурсов, качеству процессов и процедур на всех этапах производства: Закупки, производство, продажа и обслуживание. Качество играет настолько большую роль в конкурентоспособности продукции, что сформировалось даже отдельное направление — управление качеством.

Скорость (время). В качестве основного ориентира операционные стратегии могут выбирать сокращение времени, затрачиваемого на бизнес-процессы и операции. На первом этапе разработки основное внимание уделялось сокращению времени производственных процессов. К концу 20-го века стало общепринятым, что надежность доставки (т.е. способность компании безоговорочно поставлять товар или услугу в срок) сама по себе является конкурентным преимуществом. С тех пор все бизнес-процессы и операции рассматривались с точки зрения сокращения сроков выполнения заказов, что привело к сокращению времени цикла обработки наличности и снижению затрат.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: