Эффективность функций управления - Факторы, влияющие на систему управления

Оглавление:

Управленческая деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и сбыта, возрастающей сложностью экономических отношений, возрастающей ролью потребителя в формировании технических, экономических и других параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость соответствующей адаптации системы управления к ним касается не только совершенствования ее организации, но и перераспределения управленческих функций по уровням ответственности и формам их взаимодействия. Это, прежде всего, такая система управления (принципы, функции, методы, организационная структура), которая создается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы, которая в первую очередь связана с удовлетворением индивидуальных потребностей и обеспечивает заинтересованность работников в достижении наивысших результатов. Все это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономических и научно-технических процессах.

Задача менеджера — построить такую структуру, которая бы наилучшим образом отвечала целям организации. Организационная структура предприятия относится к составу и отношениям между производственными подразделениями, составляющими предприятие. Цель организационной структуры — обеспечить достижение целей организации. Структура должна строиться на основе стратегических целей. Наиболее эффективной является та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и надлежащим образом распределять и направлять усилия своих сотрудников на удовлетворение потребностей клиентов и достижение своих целей с высокой эффективностью.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2 основных методов.

Первый метод — аналитический, разведывательный — используется для уникальных компаний, не охваченных типичными структурами. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, уникальных для данной конкретной компании.

Факторы, влияющие на систему управления

Экономическая стабильность организации, ее выживание и эффективность в рыночных условиях неразрывно связаны с ее постоянным совершенствованием и развитием. В этом случае совершенствование организации должно основываться на принципе адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно четко определены факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. К таким факторам относятся следующие:

Рынок производимой продукции и характер услуг;
Рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,
товары и услуги;
Финансовый рынок;
рынок труда;
природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех компании или организации и возможность ее выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация представляет собой открытую систему взаимодействующих и управляемых частей, которые работают с конкретной целью, «значимой» миссией и имеют ресурсы.

Любая организация, независимо от ее назначения, может быть описана набором параметров, среди которых наиболее важными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, набор ресурсов, нормативно-правовая база, специфика функциональных процессов, система социально-экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою собственную систему управления, которая также является предметом исследований.

Управление — это процесс распределения и движения вышеуказанных видов ресурсов в организации с заранее определенной целью согласно заранее определенному стратегическому плану с постоянным контролем результатов работы.

Система управления представляет собой совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

Система управления должна соответствовать современным рыночным условиям:

Обладают высокой гибкостью в производстве, что позволяет быстро
изменить ассортимент продукции;
соответствовать сложной технологии производства, которая требует совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
принимать во внимание серьезную конкуренцию на рынке товаров и услуг, которая в основном заключается в следующем
учитывать конкуренцию на рынке товаров и услуг, которая кардинально изменила требования к качеству продукции, потребовав послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;
Учитывать требования к уровню качества обслуживания клиентов и срокам исполнения контрактов, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
принимать во внимание изменение структуры себестоимости продукции
Учитывать необходимость решения проблемы неопределенности внешней среды.

Процесс управления предполагает согласованные действия для обеспечения достижения общей цели или комплекса целей, стоящих перед организацией. Должен существовать конкретный орган, выполняющий функцию управления для координации действий. Поэтому в любой организации есть управляемые и управляемые части.

Иерархические типы структур управления

Структуры управления во многих современных компаниях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале 20-го века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархии уровней управления, при котором каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
принцип соответствия между полномочиями и обязанностями старших руководителей и их положением в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников в соответствии с выполняемыми функциями;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечения единообразия в выполнении работниками своих обязанностей и координации различных задач
принцип деперсонализации выполнения функций сотрудниками;
принцип отбора квалификаций, согласно которому прием на работу и увольнение осуществляются в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная по этим принципам, называется иерархической или бюрократической.

Широко используются следующие типы этой структуры: линейно-функциональная, линейно-штатная управленческая и дивизиональная.

В основе линейных структур лежит так называемый «шахтный» принцип построения и специализации процесса управления в соответствии с функциональными подсистемами организации (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры). Для каждой подсистемы формируется иерархия сервисов («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты работы каждой службы оцениваются по показателям, характеризующим достижение целей и задач. Соответственно разработана система мотивации и продвижения сотрудников. В этом случае конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится вторичным, так как предполагается, что все службы работают над его достижением в той или иной степени.

Преимущества линейной структуры заключаются в следующем

Четкая система взаимоотношений функций и единиц;
Четкая система управления одним человеком — один менеджер концентрирует в своих руках управление целым комплексом процессов, имеющих общую цель;
Четкая ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания начальства.

Недостатки линейной структуры:

Отсутствие связей, связанных со стратегическим планированием; операционные проблемы доминируют над стратегическими в работе менеджеров практически всех уровней;
Тенденция к «бюрократии» и делегированию ответственности в отношении
Склонность делегировать ответственность за решение проблем, затрагивающих более одного департамента.
Низкая гибкость и адаптируемость к изменяющимся ситуациям;
Различные критерии эффективности и качества работы департаментов и организации в целом;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к атмосфере страха и дистанцированности;
большое число «управленческих уровней» между сотрудниками
Производство сотрудников и лиц, принимающих решения;
Перегрузка высшего руководства;

Органические типы структур управления

Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться к концу 1970-х годов, когда, с одной стороны, появление международного рынка товаров и услуг значительно усилило конкуренцию между предприятиями и жизнь потребовала от компаний высокой эффективности и качества работы и быстрого реагирования на рыночные изменения, а с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа справляться с этими условиями. Главной особенностью структур управления органического типа является их способность изменять свою форму, адаптируясь к изменяющимся условиям. Варианты структур этого типа — проектные, матричные (программные), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно менять отношения между подразделениями предприятия. Если система планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль управления, методы мотивации персонала придерживаться, не поддерживают стремление сотрудников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть негативными.

Основой бригадной (межфункциональной) структуры управления является организация работы рабочих групп (бригад). Форма бригадной организации труда — довольно старая организационная форма, но только с 80-х годов она стала активно использоваться как управленческая структура организации, во многом прямо противоположная иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

независимая работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и горизонтальная координация
замена жестких бюрократических управленческих звеньев гибкими связями
Вовлечение сотрудников различных отделов в разработку и решение задач.

Эти принципы разрушают присущие им иерархические структуры, жестко разделяющие сотрудников на производственные, инженерные, бизнес и управленческие службы, которые формируют изолированные системы с собственными целями и интересами.

В организации, структурированной в соответствии с этими принципами, функциональные подразделения могут либо сохраняться, либо отсутствовать. В первом случае сотрудники находятся в двойном подчинении — административном (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональном (руководителю рабочей группы или команды, к которой они принадлежат). Эта форма организации называется кросс-функциональной и во многом близка к матрице. Во втором случае функциональных блоков как таковых нет. Эта форма достаточно распространена в организации управления проектами.

Преимущества (перекрестно-функциональной) бригадной структуры:

Сокращение численности управленческого персонала, повышение эффективности управления;
Гибкое использование людских ресурсов, их знаний и компетентности;
Создание условий для самосовершенствования;
Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
Сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

межфункциональная организационная структура

Недостатки кросс-функциональной структуры

Осложнение взаимодействия, особенно для кросс-функциональной структуры;
Сложность в координации работы отдельных команд;
Высокая квалификация и ответственность персонала;
Высокие требования к коммуникации.

Разработка управленческих функций

При проектировании организационных систем целесообразно руководствоваться такими концепциями, как общие оперативные цели и оперативные задачи.

Общие цели соответствуют цели, миссии и стратегическим намерениям организации. Они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели изложены в уставе организации, отражены в рекламе и официальных публикациях и служат созданию имиджа организации.

Оперативные цели соответствуют текущему положению организации и тому, что она на самом деле делает. Они имеют внутреннюю направленность, мобилизуют ресурсы и находят отражение в планах работы организации.

Оперативные цели характеризуются конкретизацией и детализацией.
Они характеризуются более конкретными задачами, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем над исполнительской дисциплиной и способностью изменять параметры.

Эта классификация позволяет определить необходимые цели в порядке, который наилучшим образом способствует достижению основной цели организации.

После того, как будет разработан график постановки целей, должно быть определено стратегическое видение организации.

Выбор правильной стратегии приводит к следующему этапу организационного проектирования — созданию организационной структуры. На диаграмме 1.9 показана последовательность шагов по переходу от цели организации к организационной структуре управления, за которой следует оценка эффективности создания этой структуры 9.

Реализация всех этапов организационного проектирования должна сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку от проектирования организации зависит ее будущее и ход ее развития, на всех этапах проектирования проводятся вычислительные эксперименты с использованием методик моделирования.

В частности, цель, определенная на первом этапе проектирования, является исходной моделью будущего состояния организации. Другие элементы организационной модели могут быть представлены в виде детального алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис. 1.10).

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое изменение приводит к изменению структуры управления. Уникальность управленческих функций обусловлена также разнообразием управленческой деятельности, т.е. процессов принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует конкретную управленческую деятельность, совокупность таких функций позволяет сформировать конкретную систему управления.

Система управления предприятием

Один из основателей теории управления Анри Файоль рассматривал компанию как совокупность материальных и социальных организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал разделению социального организма на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (кадры). Поэтому сейчас можно говорить не о двух, а о трех «организмах» предприятия, а именно о материальной базе, кадрах и менеджменте, как о деятельности по организации работы и управлению предприятием, в том числе и о взаимоотношениях между людьми в производстве.

Принцип построения системы управления предприятием заключается во внедрении вертикального разделения труда, которое достигается путем делегирования линейных полномочий сверху вниз через уровни управления, формируемые при построении структуры предприятия. В результате, структура устанавливает руководителей всех уровней (субъектов управления) и подчиненных областей управления (объектов управления), устанавливает иерархию уровней управления, формирует цепочку командования. Помимо делегирования линейных полномочий сверху вниз, необходимо определить кадровые полномочия, обязанности руководителей по горизонтальной координации (стыковке) работы подразделений и обеспечить интеграцию всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяются три уровня управления:

Менеджеры нижнего уровня — технического уровня (мастера — младшие руководители), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
Менеджеры среднего звена — главы департаментов;
Менеджеры среднего звена, которые взаимодействуют с поставщиками и клиентами на своем уровне и передают большую часть информации топ-менеджменту;
Топ-менеджеры, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают ключевые решения и отвечают за мотивацию сотрудников, общую организацию труда и корпоративное управление.

Для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления в компании, мы считаем необходимым предусмотреть следующие управленческие функции: Взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организация работы, отбор персонала, обучение и мотивация, планирование и подготовка производства, управление производством, контроль качества производства и продукции, информационное обеспечение, разработка действий, принятие решений, реализация действий.

Содержание и методы работы при выполнении вышеуказанных функций в процессе управления предприятием определяются отдельно для каждой функции. Поэтому необходимо применять методы и подходы к управлению, собранные практикой управления и соответствующие содержанию и характеру реализуемых функций.

На основе процессного подхода можно построить модель корпоративного управления и представить процесс управления как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: