Аналитические методы принятия управленческих решений - Методы разработки и принятия управленческих решений

Оглавление:

Принятие решений — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшей альтернативы для достижения цели. Этот процесс представляет собой деятельность, осуществляемую по определенной технологии, с использованием различных методов и технических средств, направленных на решение конкретной управленческой ситуации путем проектирования и последующей реализации воздействия на объект управления. С организационной точки зрения этот процесс представляет собой серию регулярных последовательных стадий в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждый этап соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса принятия решений и реализации.

Диагностика проблемы включает пять этапов.

Первым шагом в диагностике сложной проблемы является выявление и понимание симптомов трудности или возможности.

Второй этап — определение причин проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (связанную с организацией) информацию, для чего можно использовать как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри организации — компьютерный анализ финансовой отчетности, интервью, приглашение бизнес-консультантов или опросы сотрудников), так и неформальные методы (беседы о ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только соответствующую информацию, т.е. данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени.

Третий шаг — определить природу проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от него зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема функциональна по своей природе, если она проявляется на уровне функций организационно-производственной системы и может быть решена соответствующим образом, то есть, если ее решение возможно:

при внедрении нового продукта или услуги;
с изменениями в рыночном секторе;
когда меняется положение и характер отношений с поставщиками, конкурентами и системой дистрибуции;
в случае смены владельца;
в случае изменений в отрасли деятельности и других изменений, влияющих на рабочие основы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, которые требуют реструктуризации и изменения всей организационной и производственной системы в целом. При изменении функций должна изменяться структура и значения параметров. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена путем изменения структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров.

Проблема носит параметрический характер, если ее можно решить только путем изменения параметров организационно-производственной системы.

В целом, изменение функций требует больше ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры требует больше ресурсов, чем изменение параметров.

Шаг 2: Сформулируйте граничные условия и критерии принятия решения.

Очень важным условием правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительной из них является определение граничных условий и формулировка критериев решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров.

В целом, существует меньше ограничений для крупных организаций, чем для малых или тех, которые страдают от множественных ограничений.

В дополнение к ограничениям, менеджер должен определить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные решения, т.е. должна быть определена мера для сравнения альтернативных решений.

Шаг 3: Определение альтернатив.

В идеале было бы желательно выявить все возможные альтернативы решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». На практике, однако, руководитель редко обладает достаточными знаниями или временем для формулирования и оценки каждой альтернативы, поэтому он обычно ограничивает количество возможных сравнений несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими. Для этой цели часто используется морфологический анализ (морфологическое картирование). Углубленный анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких по-настоящему разных альтернатив.

Шаг 4 Оцените альтернативы.

После составления списка вариантов решений переходите к оценке каждого из них. Оценка альтернатив включает в себя определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных последствий их выбора. Из-за неизбежных негативных последствий, связанных с каждой альтернативой, почти все основные управленческие решения разрабатываются с учетом компромиссов.

Для сравнения решений используются критерии принятия решений, установленные на этапе ограничения и формулировки критериев. Некоторые из критериев отбора являются количественными, другие — качественными. Если альтернатива не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя считать реалистичной. Все варианты должны быть представлены в сопоставимой форме. Предпочтительно, чтобы это была та же форма, в которой выражается цель.

Важным соображением при оценке решений является определение вероятности того, что каждое решение будет выполняться в соответствии с намерениями. Менеджер включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Шаг 5: Выбор альтернативы.

После тщательной проработки предыдущих этапов разработки управленческих решений, взвешивания и оценки альтернативных решений менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. В сложных проблемах часто приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти наилучшее решение из-за нехватки времени или из-за того, что не вся необходимая информация и все альтернативы могут быть рассмотрены, поэтому менеджер выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, хотя это и не обязательно наилучшее возможное решение.

Шаг 6: Внедрение решений.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации. Для успешного решения проблемы с выбранной альтернативой необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей в процессе реализации решения.

Шаг 7: Обратная связь (мониторинг реализации решения).

После принятия решения необходимо установить обратную связь для мониторинга и обеспечения того, чтобы фактические результаты соответствовали тому, что было запланировано на момент принятия решения. На этом этапе измеряется и оценивается влияние решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь. Обратная связь — это информация о том, что происходило до, во время и после принятия решения. Это позволяет менеджеру корректировать действия, не причиняя значительного вреда.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникации, внутренней культурой. Однако общая характеристика каждого процесса принятия решений заложена в основу технологии развития и принятия решений, которая используется в каждой организации.

Методы разработки и принятия управленческих решений

На этапе диагностики проблемы и формулирования критериев и граничных условий применяется следующее:

Метод ситуационного анализа;
Метод моделирования.
Метод ситуационного анализа помогает анализировать ситуацию и выявлять факторы, влияющие на ее развитие.

Ситуационный анализ — это комплексная технология подготовки, принятия и реализации управленческого решения, основанная на анализе единой управленческой ситуации.

Подготовка начинается с четкого определения ситуации принятия решения. Правильный подход — это половина битвы, и все эксперты, участвующие в ситуационном анализе, должны иметь четкое и общее понимание целей анализа и задач, которые необходимо выполнить. Для обеспечения проведения ситуационного анализа в соответствии с современным уровнем техники создается специализированная группа ситуационного анализа. Одной из важнейших задач группы оценки является обеспечение того, чтобы цели ситуационного анализа были ясными и подходящими для экспертов, которым будет предложено принять в нем участие. Должны быть четко сформулированы цели ситуационного анализа, а также цели разработки альтернатив и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Постановка целей и определение для анализа ситуации осуществляется аналитической командой совместно с лицом, принимающим решение (DM).

Кроме того, отбираются эксперты первого и второго уровней и формируются экспертные комиссии.

Готовится информация о ситуации, внутренних и внешних факторах и связанных с ними вопросах, влияющих на развитие ситуации.

Описание ситуации по существу представлено в форме аналитической записки.

Анализ поступающей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде набора эталонных ситуаций. Референтная ситуация характеризуется тем, что о ней много известно, в частности, какие решения были приняты, какие результаты достигнуты, какие решения привели к поставленной цели. Если ситуация попадает в категорию эталонных ситуаций, то уже известно, как действовать. Если ситуация такова, что нет соответствующих эталонных ситуаций, вся информация вместе с информацией об аналогичных предыдущих не эталонных ситуациях будет отправлена аналитиками в экспертную группу. В результате этой работы для участников коллективного экспертного обзора создается аналитический обзор с целью выработки стратегических и тактических решений.

Одной из основных задач этапа информационного анализа является анализ основных профильных вопросов ситуации, в том числе и оценка:

Слабые и сильные стороны;
Опасности и риски;
Перспективы развития ситуации в контексте рассмотренных вопросов.

Результатом такого анализа является более четкое представление о проблемах, возникающих в результате сложившейся ситуации.

Задача анализа ситуации считается завершенной, когда в результате руководитель имеет ясную, достаточно полную картину ситуации для принятия важных управленческих решений.

Фаза анализа ситуации завершается оценкой устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику ситуации.

Разработка сценария начинается с осмысленного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод мозгового штурма. Определение списка наиболее вероятных сценариев является основным направлением аналитической работы. Наиболее распространенные формы сценариев предполагают создание перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. Результаты анализируются с целью выявления основных угроз и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации. Эта фаза завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев. После определения наиболее вероятных сценариев возможного развития ситуации, выявления основных угроз и опасностей, сильных сторон и перспектив, эксперты дают оценку с точки зрения возможностей достижения целей организации.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев на этом этапе разрабатываются предложения по разработке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. Затем данные обрабатываются и оцениваются результаты расследования.

Перечислим основные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок:

Структурирование информации;
Просеивание и систематизация информации;
Формирование рейтинговой системы;
Разработать экспертные прогнозы ситуации;
Разработать альтернативные сценарии развития ситуации;
Формирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
Сравнительная оценка альтернативных стратегических и тактических решений.

Результаты обработки данных, а также результаты оценки проведенных оценок используются для подготовки материалов для лица, принимающего решения (ЛДП) по анализу проведенной ситуации.

Подготовка анализов по результатам ситуационного анализа является завершающим этапом. В нем подытожена вся проделанная работа. Основной задачей данного этапа является подготовка аналитических материалов, содержащих рекомендации в различных областях, а именно:

Принимать стратегические и тактические решения в анализируемой ситуации;
Механизмы их реализации;
Мониторинг выполнения решений;
Поддержка в осуществлении принятых решений;
Анализ результатов, включая оценку эффективности принятых решений и их выполнение.

Методы, используемые на этапе идентификации альтернатив

На этом этапе необходимо определить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив». На уровне решения государственных проблем это именно то, что делается. На более низких уровнях практика показывает, что менеджеры не обладают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими.

С этой целью для генерации альтернатив используются следующие методы:

Метод мозгового штурма;
Морфологический анализ;
Методы ассоциации и аналогии;
Методы контрольных вопросов и коллективного принятия к сведению;
Метод матриц открытия;
Синтетический.

Метод мозгового штурма основан на психологическом эффекте интеллектуального взрыва. Каждой группе из 5-8 человек предлагается придумать идеи и предложения по решению рассматриваемой проблемы. Результат — N идей. Если группа сформулирует проблему коллективно, результатом будут N * K идей. Во время сеанса «мозгового штурма» происходит цепная реакция, когда одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод «мозгового штурма» используется для интенсификации поиска различных решений и выбора лучшего из них. Она широко используется в управленческой практике для получения максимального количества оригинальных идей за короткое время. 30-40 минут. При мозговом штурме группа делится на генераторы и критиков. Генераторы генерируют как можно больше идей, в то время как критики оценивают их. Все высказанные идеи записываются на бумагу или аудиозапись.

Морфологический анализ. Этот метод, разработанный в 1942 году американским астрофизиком Цвицким, служит расширению поля поиска вариантов решения задач. Она подразумевает глубокую классификацию объектов и, основываясь на построении модели (двух- или трехмерной матрицы), позволяет получать новые решения путем комбинирования элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

Определите свойства объекта или задач;
Определение вариантов реализации задачи;
Формирование морфологической модели в виде матрицы, где вертикальная линия отражает совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения цели. Горизонтально, для каждой задачи дается одно (одно или несколько) возможное решение;
Получение комбинаций матричных элементов, где каждое новое решение представляет собой комбинацию элементов, взятых из каждой строки матрицы;
анализ для определения совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

Остальные варианты оцениваются и сравниваются в соответствии с определенными критериями. Выбран лучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий. В этих методах активируется ассоциативное мышление человека. Эти методы включают метод фокальных объектов и метод генерации случайных ассоциаций.

В методе объекта фокусировки свойства случайно выделенных объектов передаются объекту, который должен быть улучшен, что и является фокусом передачи. Это приводит к ряду неожиданных решений.

Метод генерации случайных назначений предполагает два списка. Список объектов и список атрибутов. На основе этих списков формируется третий список — список ассоциаций между объектами и атрибутами. Используются случайные комбинации объектов и атрибутов, таким образом формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных вопросов используется для психологической активации творческого процесса. Суть метода заключается в том, чтобы привести к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Метод может быть использован как в индивидуальной работе, так и в коллективном обсуждении проблемы, например, в ходе мозгового штурма.

Метод коллективного составления записей сочетает в себе независимое генерирование идей каждым членом рабочей группы с коллективным процессом оценки и принятия решений.

Метод матриц открытий широко используется во Франции. Как и в случае с морфологическим методом синтеза, целью здесь является систематическое исследование всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей структуры (морфологии) системы, подлежащей усовершенствованию, выбор и исследование области возможных решений.

Синтетика — это сложный метод стимулирования творческой активности, использующий как приемы и принципы мозгового штурма, так и метод аналогии и ассоциации. Синтетика успешно используется не только для решения особо сложных задач, но и для проверки осуществимости различных идей.

Методы, используемые на этапе оценки альтернатив

После составления списка вариантов решений перейдите к оценке каждого из них. Оценка решений включает в себя определение преимуществ, недостатков и возможных последствий каждой альтернативы.

Используются методы сравнения решений:

многокритериальная оценка;
Коллегиальный обзор.

Эти методы позволяют сравнивать варианты решений по ранее установленным критериям (на этапе формулировки критериев и ограничений). Существует множество методов определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив:

прогноза поиска;
нормативный прогноз.

Рассмотрим подробнее характеристики и содержание перечисленных выше методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив. При разработке управленческих решений важно правильно оценить текущую ситуацию и альтернативные решения, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, отвечающее целям организации.

Организация, принимающая решения, в своих решениях руководствуется целями, которые она хочет достичь. Каждая цель должна быть снабжена критерием, по которому можно оценить степень ее достижения.

Например, если целью является обеспечение высокого качества продукции, производимой предприятием, то в качестве неотъемлемого критерия может выступать качество продукции, а в качестве частичного критерия — показатели, характеризующие функциональные возможности продукции (экономические, экологические, эргономические, а также надежность, безопасность и т.д.). Конечно, мы можем более надежно оценить общее качество объекта, если предварительно оценили значения определенных критериев для данного объекта.

Иногда один критерий, используемый для оценки предметной области, называется скалярным критерием, в то время как набор критериев, характеризующих предметную область, называется векторным критерием

Характеристики критериев оценки альтернатив

Набор критериев оценки объекта должен иметь ряд характеристик, делающих его использование оправданным:

Полнота — критерии, включенные в набор, должны позволять адекватно оценить предмет оценки или оценить степень достижения целей ПДП, если набор критериев предназначен для этой цели. Иными словами, набор критериев должен содержать критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив рейтинги эксперта по каждому из критериев, включенных в набор, мы сможем оценить предмет оценки эксперта;
эффективность (выполнимость) — критерии должны быть четко понятны как экспертам, так и лицам, принимающим решения, и способствовать разработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
Разлагаемость — эксперту или ЛПР удобнее работать с небольшим количеством критериев (по мнению некоторых авторов, количество критериев не должно превышать 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что ее следует оценивать с слишком большим количеством критериев, то целесообразно разделить их на более мелкие группы для облегчения одновременной работы с ними;
Недостаток — во избежание дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии не должны быть излишними. Иногда избыточность возникает при одновременном рассмотрении как критериев, характеризующих достигнутые результаты и средства их достижения, так и при одновременном рассмотрении как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность — в набор критериев оценки анализируемой ситуации полезно включать только те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип должен также обеспечить, чтобы процедура оценки по нескольким критериям не была излишне громоздкой.

Методы экспертной оценки. Для широкого круга неформализованных проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные методы являются наиболее эффективными, а в некоторых случаях они могут быть единственным средством их решения. Метод экспертной оценки основан на построении рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов высококвалифицированным специалистом (экспертом).

Сфера применения методов экспертного суждения очень широка.

Типичные задачи, которые решаются с использованием методов экспертной оценки, следующие:

Составление списка возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный период времени;
Определение целей и задач управления с порядком их значимости (ранжирование в дереве целей);
Определить альтернативные пути решения проблемы с оценкой их предпочтений;
альтернативное распределение ресурсов для решения проблемы с оценкой их предпочтений и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

Формировать объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.).
измеряют свойства генерируемых объектов (вероятность наступления события, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т.д.).

Методы, используемые на этапах отбора, реализации и оценки

После получения оценок по каждому из вариантов, менеджер должен выбрать один из вариантов для последующей реализации. Этот шаг может быть выполнен путем сравнения полученных баллов альтернатив, с использованием или без использования методов расчета. Обычно альтернатива с наивысшими баллами выбирается в соответствии с установленными критериями.

После окончательного выбора альтернативы принимается и утверждается управленческое решение посредством соответствующей организационно-административной деятельности (подготовка, подписание приказа и передача руководителям).

После того, как заказ передан менеджерам, решение выполняется, т.е. все действия, указанные в заказе, выполняются ответственными менеджерами. Все этапы реализации решения контролируются руководством, а после реализации решения оцениваются результаты, анализируются результаты проделанной работы и вырабатываются рекомендации по дальнейшей деятельности руководства. На этапе оценки и анализа результатов можно использовать следующие методы анализа управленческих решений:

метод функционального анализа и анализа затрат и результатов;
Метод замещения цепи;
метод причинно-следственного анализа и т.д.

Давайте подробнее рассмотрим перечисленные методы.

Метод функционального анализа затрат используется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач при формировании организационных структур, организации кадровой работы, повышении эффективности функционирования подразделений. Это универсальный метод принятия решений, который позволяет достичь оптимизации затрат на выполнение функций объекта без ущерба для их качества, а также помогает выработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Метод хорошо зарекомендовал себя в управленческой практике развития и принятия решений: он имеет высокую практическую ценность в области построения организационных структур управления, включая анализ функций исполнителей (выявление лишних, нейтральных, отрицательных и т.д. функций) и выбор оптимального соответствия качества функций стоимости их выполнения

Метод цепного замещения используется для разработки и принятия решений, когда проблема имеет строго сформулированный функциональный характер. В этом случае функция должна быть выражена либо как продукт или коэффициент одних показателей над другими, либо как сумма.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых значений одного из факторов при условии, что другие факторы остаются неизменными. Степень влияния того или иного фактора на функцию определяется последовательным вычитанием i-го вычисления из j-го. В первом вычислении планируются все значения, а в последнем — фактические.

Метод анализа причин и следствий. В своей работе руководитель постоянно сталкивается с проявлениями причинно-следственных связей как неотъемлемой частью процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Метод причинно-следственного анализа может быть полезен в разрешении таких ситуаций.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

чтобы противостоять этим эффектам;
чтобы выиграть время, чтобы исправить последствия позже;
чтобы приспособиться к новой ситуации.

Основная трудность в работе с причинно-следственными связями заключается в определении того, когда и где остановиться.

Интересным аналитическим инструментом для принятия решений являются так называемые конференции по принятию решений. Их идея следующая. Консультант, приглашенный руководителем, заранее изучает проблему и беседует с каждым членом руководящей группы, ответственным за ее решение. Затем эта группа, после ухода с ежедневной работы на 2-3 дня, с участием консультанта обсуждает проблему, предлагает и оценивает варианты ее решения и выбирает лучшие из них. Такой подход требует очень высоких профессиональных навыков аналитика-консультанта. Сейчас такие конференции проводятся только в Англии и США. Темы таких конференций — стратегия частных компаний — редко освещаются в прессе или представляются лишь в очень общих чертах.

Использование аналитика и экспертной оценки очевидно при отсутствии объективных данных. Менее очевидной, но не менее значимой является полезность таких оценок даже при наличии объективной информации. Предположим, что правильно рассчитанная стоимость капитального проекта составляет 500 тыс. долл. Много или мало? Очевидно, что эта фигура сама по себе ничего не значит. Только аналитик-экономист может сделать вывод о приемлемости таких затрат при данных внешних условиях и с учетом конкретных условий проекта.

Крайне важной особенностью является возможное расхождение мнений экспертов при анализе конкретного варианта решения. Это представляет собой особую проблему, которая требует компетентного решения. Правильная обработка различных мнений в этом случае может быть построена на анализе согласованности суждений.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут быть использованы на различных этапах разработки и принятия управленческих решений, уделив наибольшее внимание аналитическим методам. Хотим еще раз отметить, что многие из них носят универсальный характер и могут быть использованы на различных этапах принятия решений в зависимости от особенностей каждой ситуации.

Характеристики и применение метода анализа иерархии

Метод иерархического анализа является основой многих методов анализа, поэтому рассмотрим его свойства более подробно.

Метод иерархического анализа является методологической основой для решения задач отбора альтернатив с помощью их многокритериального ранжирования.

Метод иерархического анализа был основан американским ученым Т. Саати и с тех пор превратился в обширную междисциплинарную отрасль науки со строгим математическим и психологическим фундаментом и многочисленными приложениями.

Основное применение метода — поддержка принятия решений через иерархический состав задач и ранжирование альтернативных решений. В этом смысле мы хотим перечислить возможности метода.

Метод позволяет провести анализ проблемы. В этом случае задача решения представляется в виде иерархического порядка:

главная цель (главный критерий) оценки возможных решений,
несколько групп факторов одного и того же типа, которые так или иначе влияют на рейтинг,
группы возможных решений,
системы отношений, указывающие на взаимное влияние факторов и решений.

Предполагается также, что для всех перечисленных проблемных групп указано их взаимное влияние (взаимосвязи).

Метод позволяет собрать данные по проблеме.

В соответствии с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты принятия решений, разделены на относительно небольшие группы — кластеры. Процедура парных сравнений, разработанная в методе иерархического анализа, позволяет определить приоритеты объектов, содержащихся в каждом кластере. Для этого используется метод «собственных векторов». Таким образом, сложная проблема сбора данных разбивается на набор более простых задач и решается для кластеров.

Метод позволяет оценить и минимизировать несогласованность данных.

С этой целью в методе иерархического анализа были разработаны процедуры сверки. В частности, можно выделить наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее четкие области проблемы и более тщательно отбирать ее.

Метод позволяет синтезировать проблему решения.

После проведения анализа проблемы и сбора данных по всем кластерам с помощью специального алгоритма рассчитывается итоговый рейтинг — набор приоритетов для альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют поддерживать принятие решений. Например, принимается решение с наивысшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет строить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценить значимость каждого фактора.

Метод позволяет организовать обсуждение проблемы и способствует достижению консенсуса.

Мнения, возникающие при обсуждении проблемы решения, сами по себе могут рассматриваться как возможные решения в данной ситуации. Поэтому метод иерархического анализа может быть использован для определения важности учета мнений отдельных участников дискуссии.

Метод оценивает важность рассмотрения каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты принятия решений.

Согласно формулировке проблемы решения, величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низким приоритетом отбрасываются как несущественные. Как упоминалось выше, метод позволяет оценить приоритеты факторов. Таким образом, если приоритеты решения меняются незначительно, когда фактор исключается, то этот фактор можно считать незначительным для рассматриваемой проблемы.

Метод позволяет оценить устойчивость принятого решения.

Решение может считаться действительным только в том случае, если неточности данных или неточности в структуре модели ситуации принятия решения не оказывают существенного влияния на ранжирование альтернатив решения.

Преимущества и недостатки метода

В рамках метода анализа иерархии отсутствуют общие правила проектирования структуры модели решения. Это отражает реальность ситуации принятия решения, поскольку по одной и той же проблеме всегда есть разные точки зрения. Метод позволяет учесть это, построив дополнительную модель для согласования различных мнений путем расстановки приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке решения. Это одно из важных преимуществ данного метода по сравнению с другими методами принятия решений.

Формирование структуры модели решения в методе анализа иерархии — достаточно трудоемкий процесс. В конечном итоге, однако, можно получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения. Как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие значимость факторов. Процедуры расчета рейтингов в методе анализа иерархии достаточно просты (не похожи на «черный ящик»), что выгодно отличает этот метод от других методов принятия решений.

Сбор данных для поддержки принятия решений в первую очередь осуществляется через процесс парного сравнения. Результаты парных сравнений могут быть непоследовательными. (Метод дает прекрасную возможность выявить несоответствия в данных). В этом случае необходимо пересмотреть данные, чтобы свести к минимуму несоответствия. Процедура парного сравнения и процесс пересмотра результатов сравнения с целью минимизации несоответствий часто отнимает много времени. Однако, в конце концов, лицо, принимающее решение, может быть уверено, что используемые данные достаточно значимы.

Метод анализа иерархии не имеет возможности проверить достоверность данных. Это важный недостаток, который частично ограничивает применение метода. Однако метод в основном используется в тех случаях, когда объективных данных в принципе не может быть, а ведущим мотивом для принятия решений являются предпочтения людей. Кроме того, метод парных сличений имеет мало стоящей альтернативы для сбора данных. Если сбор данных осуществляется с помощью опытных экспертов и нет значительных несоответствий в данных, качество таких данных считается удовлетворительным.

Схема применения метода вовсе не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод универсален, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.

Работа по подготовке решений часто занимает слишком много времени для одного человека. Модель, созданная методом иерархического анализа, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разложить большую задачу на ряд мелких самостоятельных задач. Это позволяет привлекать к подготовке решений специалистов, самостоятельно работающих над локальными задачами. Эксперты могут ничего не знать о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению природы. В частности, это позволяет сохранить в тайне информацию о подготовке решения.

Метод предоставляет только средства оценки альтернатив, но не имеет внутренних средств интерпретации оценок, т.е. предполагается, что лицо, принимающее решение, зная оценку возможных решений, должно сделать свой собственный вывод в зависимости от ситуации). Это следует признать недостатком метода.

Метод может служить надстройкой для других методов решения слабо формализованных задач, где человеческий опыт и интуиция более подходят, чем сложные математические расчеты. Метод предоставляет удобный способ рассмотрения экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественное развитие человеческих рассуждений и обеспечивает более общий подход, чем метод логической цепочки. Это не только дает возможность определить наиболее предпочтительное решение, но и позволяет количественно определить степень предпочтения через ранжирование. Это позволяет полностью и адекватно идентифицировать предпочтения лица, принимающего решение. Кроме того, оценивая степень несогласованности используемых данных, можно определить степень доверия к полученному результату.

Условия полезного применения метода

Важным условием валидности метода является квалификация экспертов, участвующих в создании структуры модели решения и подготовке данных для интерпретации результатов, т.е. их способность предоставлять корректную, непротиворечивую информацию. С этим во многом связана обоснованность решения, принятого с использованием иерархического анализа проблемы:

с полнотой рассмотрения факторов, определяющих оценку решений,
Полный учет взаимосвязи между целью оценки, факторами и возможными решениями,
соответствие формулировки критериев парных сравнений целям, преследуемым при построении модели.

Модели, основанные на строгом иерархическом принципе, являются полилинейными и предполагают использование взвешенного суммирования для расчета приоритетов альтернатив. Здесь взаимозависимость факторов одного типа, от которых зависят приоритеты решения, либо вызвана парными сравнениями, либо не учитывается вообще (т.е. факторы в модели считаются независимыми). Таким образом, если учитывать высококоррелированные факторы, то соответствующая модель должна, по крайней мере, иметь обратную связь. Учет обратных связей позволяет устанавливать косвенные связи между факторами одного и того же типа (через факторы других типов). Если в реальной ситуации существуют, по сути, нелинейные взаимодействия между компонентами задачи, то аддитивный принцип, используемый в методе иерархического анализа для вычисления оценки, может привести к ошибкам.

Метод наиболее целесообразен, когда большая часть данных основана на предпочтениях лица, принимающего решение.

Результаты, полученные с помощью иерархических моделей (без обратной связи), статичны. Рассмотрение циклической функции систем во времени возможно только с помощью систем с обратной связью. Метод не подходит для моделирования произвольных динамических процессов. В частности, в рамках метода отсутствует явная возможность моделирования «запаздывания», когда влияние различных факторов распространяется с разной скоростью.

Сбор данных и сведение к минимуму противоречий в данных иногда может занимать много времени. Может также оказаться, что набор данных не учитывает явным образом его изменение во времени. Это может привести к предвзятым результатам при моделировании быстро меняющихся ситуаций. Метод обеспечивает более реалистичные результаты при моделировании медленно изменяющихся ситуаций для принятия стратегических решений.

Ранжирование возможных решений должно быть менее чувствительным к незначительным изменениям в данных или структуре модели.

Текущее состояние и проблемы создания информационно-аналитических систем в области автоматизации управленческой деятельности.

За последние 10-15 лет в нашей стране и за рубежом произошел большой скачок в развитии аналитического программного обеспечения для компьютерного обеспечения управленческих решений. Как видно из самого термина, эти программные комплексы являются средством автоматизации работы специалистов, в задачи которых входит подготовка материалов для наиболее эффективного и обоснованного управленческого решения, то есть аналитиков, экспертов, консультантов. Потребность в поддержке, т.е. помощи в процессе принятия управленческих решений, вызвана рядом причин, а именно:

Количество и разнообразие объективных источников информации огромно;
Необходимость учитывать большое количество противоречащих друг другу критериев и факторов;
необходимость проведения расчетов с использованием различных алгоритмов (математических, статистических, оптимизационных, многокритериальных);
наличие различных типов неопределенностей (неполные данные, нечеткие и противоречивые модели критериев и т.д.);
необходимость учета плохо отформатированных данных и субъективных предпочтений лиц, принимающих решения (DM).

Следует подчеркнуть последний момент. Как правило, принятие сложных управленческих решений включает в себя как объективную, так и субъективную составляющие. Чаще всего объективная составляющая представляет собой набор структурированных данных, определяющих условия, которые предметная область предъявляет к возможным решениям (наличие ресурсов, временные и финансовые параметры, экологические требования, социальная ситуация и т.д.). Субъективная составляющая включает в себя факторы, отражающие предпочтения экспертов в отношении важности различных критериев. Соответственно, необходимо уметь объединить эти разнородные объективные и субъективные данные в модель, чтобы сформировать и оценить возможные решения.

В последние годы в компьютерных журналах, посвященных таким системам, было опубликовано несколько статей. Английским эквивалентом этого термина является Система поддержки принятия решений (DSS). К таким системам относятся, например, системы, реализующие технологию OLAP (On-Line Analytical Processing). Данная категория программного обеспечения реализует интерфейс для доступа к многомерным, многосвязным данным в больших (и сверхбольших) базах данных, которые можно выводить в заданной пользователем форме и удобно анализировать.

Однако в период примерно с начала 1970-х до начала 1990-х годов в Советском Союзе более широко использовалась другая английская эквивалентная система — Система поддержки принятия решений (DMSS). Несмотря на полную идентичность русского названия, они являются по сути разными сторонами систем одной и той же направленности.

Главное отличие, по сути, заключается в следующем: Раньше поддержка принятия решений означала инструмент для предоставления рекомендаций лицу, принимающему решение (DM), теперь эта же концепция означает инструмент для подготовки данных для DM. Инструментарий подготовки данных позволяет решать следующие задачи:

Подготовить базы данных (которые часто очень большие и содержат сложные взаимосвязи),
организовать гибкий и удобный доступ к базам данных с помощью мощных инструментов запроса,
Получить результаты запроса в максимально удобной для последующего анализа форме,
использовать мощные генераторы отчетов.

Инструментарий для перенаправления помогает достичь следующих целей:

сформировать набор альтернативных решений (далее — альтернативы),
сформировать набор критериев для оценки альтернативных вариантов,
чтобы получить оценки альтернатив в соответствии с критериями,
вы выбираете лучшую альтернативу, которую система выдает в качестве рекомендации.

Однако полноценная поддержка принятия решений в ситуациях, требующих анализа больших объемов неоднородной информации, невозможна без использования инструментов как для подготовки данных, так и для выработки рекомендаций. Соответственно, можно определить полный спектр задач, которые должны решаться информационно-аналитическими системами для поддержки принятия решений:

Подготовка и организация доступа к гетерогенным данным;
Анализ ряда подробных входных данных,
Выполнять обобщенные аналитические запросы и предметные расчеты и представлять результаты в форме, подходящей для ТЭО;
Создать систему критериев и показателей эффективности вариантов решений;
Формирование списка возможных решений (альтернатив, вариантов);
Оценка каждого варианта и выбор оптимального варианта в соответствии с системой критериев и входных данных;
Анализ полученных результатов с учетом цели решаемой задачи.

На практике системы поддержки принятия решений часто включают в себя инструменты для построения хранилищ данных и мартов данных, инструменты для онлайновой аналитической обработки и другие многомерные аналитические инструменты, которые являются частью больших информационно-аналитических комплексов. Соответственно, такие комплексы могут включать в себя следующие программные средства:

Инструменты для построения баз данных, хранилищ данных и маркеров данных (хранилищ данных);
Инструменты для работы с подробной информацией;
Operational On-One Analytical Processing (OLAP) и другие инструменты многомерного анализа;
Инструменты для запросов и отчетов;
интеллектуальные инструменты интеллектуального анализа данных (DataMining);
Основанные на знаниях системы поддержки принятия решений и многокритериальные оценки (системы поддержки принятия решений, ДОБ).

Поддержка принятия управленческих решений на основе собранных данных может осуществляться в четырех основных областях: Детализированные данные (это область большинства информационно-аналитических систем, направленных на представление детальной информации), область агрегированных показателей (комплексное представление информации, собранной в хранилище данных, ее обобщение и агрегирование, гиперкубовое представление и многомерный анализ — это в основном задачи систем OLAP), область паттернов (в этой области обработка данных осуществляется с помощью методов интеллектуального анализа данных (DAM), их основные цели — поиск функциональных, логические и другие закономерности в собранной информации, построение моделей и правил, объясняющих обнаруженные аномалии и/или предсказывающих развитие некоторых процессов), область принятия окончательных решений (в этой области может быть использована генерация возможных вариантов решений, их оценка и выбор наилучшего из них, с этой целью могут быть использованы системы, основанные на знаниях, и системы поддержки принятия решений, основанные на многокритериальных методах оценки).

Большие программные комплексы, обеспечивающие поддержку при решении сложных специализированных задач, как правило, работают во всех перечисленных выше областях. Поэтому интегрированная аналитическая система может содержать блоки подсистем всех вышеперечисленных категорий.

В настоящее время существует множество решений для создания интегрированного IAS для различных приложений. Особенно развиты и распространены автоматизированные системы управления предприятием, которые направлены, прежде всего, на решение экономических и маркетинговых задач. Специфика этих задач позволяет разрабатывать и внедрять IAS на основе уже созданных модулей, ориентированных на проверенные механизмы стандартного решения. Однако для многих других областей применения (особенно для решения задач природопользования) таких стандартных решений пока не существует, и специфика работы полевых специалистов по созданию систем автоматизации на более низком инструментальном уровне, включая анализ функциональных задач и проектирование структуры данных.

Процессы принятия решений в различных областях деятельности во многом схожи. Поэтому необходим универсальный метод поддержки принятия решений, соответствующий естественному течению человеческого мышления.

Зачастую экономические, медицинские, политические, социальные и деловые проблемы имеют несколько возможных решений. Часто лицо, принимающее решение, ориентируется только на интуитивное восприятие при выборе решения из множества возможных. В результате, принятие решений является неопределенным, что влияет на качество принимаемых решений.

В целях обеспечения ясности процесс принятия решений сопровождается на всех этапах количественной оценкой таких категорий, как «предпочтение», «важность», «желательность» и т.д.

Принятие решений — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшей альтернативы для достижения цели. Этот процесс представляет собой деятельность, которая осуществляется по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств с целью решения конкретной ситуации управления путем проектирования и последующей реализации воздействия на объект управления. Практически на всех этапах принятия решений мы сталкиваемся с применением аналитических методов, без точного математического анализа которых невозможна ни стадия постановки задачи, ни стадия оценки альтернатив и т.д.

В данной работе наиболее подробно рассматривается метод иерархического анализа, поскольку этот метод имеет аналогию с большинством аналитических методов.

В современных условиях для поддержки принятия управленческих решений широко используются аналитические программные средства. Использование этих инструментов также рассматривается как аналитический метод принятия управленческих решений.

Принятие управленческих решений статистическими методами

Статистические методы принятия управленческих решений предполагают, что модель решения является информацией об успешном опыте других подобных организаций.

Целесообразно использовать этот метод на этапе разработки, так как он по сути предполагает анализ опыта, имеющегося в различных формах (в виде электронных публикаций, интервью с руководителями компаний и т.д.). Обмен такими экспертными знаниями обычно происходит в рамках симпозиумов, конференций, совещаний различного рода.

Аналитические методы основаны на моделировании проблемной ситуации с точки зрения математических или логических зависимостей: Формулы, таблицы, диаграммы, законы и инструкции. В этом случае за исходную информацию берутся данные, на основании которых можно сделать точный выбор варианта решения и разработать правила и инструкции по его разработке. Разработка основывается на ситуации, которая может быть описана в формализованной документации, отражающей реальную ситуацию.

Аналитический метод используется надлежащим образом, когда проблемная ситуация подпадает под регулируемый ответ на нее.

Другими словами: В случае обнаружения нарушений в отчетности необходимо назначить аудиторов для проведения аудита. Руководящие условия уже содержат одно решение или альтернативы или устанавливают правила отбора, по которым принимаются решения.

Аналитический метод принятия управленческих решений используется при следующих условиях:

Наличие неограниченного числа сотрудников и подразделений организации;
Неограниченное время на разработку и принятие управленческого решения;
Высокая надежность и эффективность логических или математических зависимостей, доверие к руководству;
Подготовка и внедрение стандартных решений.

Математический метод программирования отличается от аналитического как самостоятельный метод в связи с его важностью для разработки обоснований стратегических управленческих решений.

Данный метод основан на использовании системы правил и формул расчета для определения условных экстремальных значений при анализе финансово-экономических процессов, которые можно описать как систему уравнений. Метод вычисления обычно называют математическим программированием.

Суть данного метода заключается в формализации анализируемых процессов для последующего моделирования в виде системы математических неравенств и уравнений.

Особенностью метода математического программирования является то, что его применение подходит только для формализованных проблемных ситуаций. Однако, как правило, этот метод используется как вспомогательный для математического обоснования того или иного выбора.

Управленческие решения, основанные на матричном методе, основаны на принятии решений, учитывающих интересы каждой из заинтересованных сторон.

В любой управленческой ситуации существует определенное разнообразие решений, которые удовлетворяют разные стороны. Когда одна из сторон частично отказывается от своих интересов, возникает компромиссное решение, которое возможно только в случае достижения договоренности по спорному вопросу. При принятии противоречивых решений, не учитывающих и наносящих ущерб интересам других заинтересованных сторон, деловые отношения обостряются и существует риск открытой конфронтации.

Наилучший баланс интересов может быть достигнут путем проведения опросов, опросов, референдумов, рассмотрения мнений всех сторон, писем, жалоб, деловых встреч и дискуссий и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: