Эффективность организационной структуры - Факторы эффективности организаций

Оглавление:

Каждый менеджер всегда мечтает о том, чтобы его компания работала эффективно. Однако мало кто задумывался о том, что оценить экономическую эффективность предпринимательской деятельности не так просто, потому что нет единого понимания критериев эффективности. А также сама концепция «эффективности» меняется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Поэтому не случайно современное руководство в специальном разделе уделяет особое внимание «оценке экономической эффективности».

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью разработки теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления предприятием и организацией.

Все больше и больше новых компаний, организаций, законодательство ужесточается. На фоне всего этого растет конкуренция, приобретающая все более острые и острейшие формы. Разработка и реализация стратегических планов организаций, в свою очередь, требуют повышенной гибкости, способности быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности через построение и эксплуатацию управленческой структуры предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике и ее проектирования меняется интерпретация и иерархия критериев эффективности, их содержание и характеристики. Поскольку основой рыночной экономики и предпринимательства является прибыль, доход, максимизация прибыли на единицу затрат и ресурсов при высоком качестве продукции, работ и услуг, обеспечение их конкурентоспособности выступает в качестве основного критерия экономической эффективности. Новые условия сохраняют национальный критерий эффективности: максимизация национального дохода, валового национального продукта на единицу затрат и ресурсов при повышении уровня благосостояния населения.

Об эффективности построения организационной структуры нельзя судить по одному показателю.

Факторы эффективности организаций

Можно выделить три группы взаимозависимых эффективных факторов:

общесистемные факторы, определяющие условия эффективного функционирования организации, к которым относятся степень реализации принципов организационной деятельности, организационная культура, обоснованность системы отбора и оценки организационных решений, наличие организационного механизма, координирующего и обеспечивающего взаимосвязь подпроцессов;
внешние факторы, ограничивающие деятельность организации производства, в силу закона о коммуникативных системах, важнейшими из которых являются требования внешней среды, ограниченность инвестиционных ресурсов
Факторы управления организационным развитием — наличие программы развития организации производства, обеспечение организационных ресурсов.

В зависимости от важности и силы влияния каждого фактора среди них можно выделить те, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность организационной системы. Эти факторы можно назвать критическими. Эффективность работы организации в основном определяется критическими факторами, в то время как промежуточные факторы изменяют свои параметры лишь незначительно.

Вот характеристика основных критических факторов.

а) Принципы деятельности организации являются основой для построения практической работы предприятия. Их реализация позволяет повысить эффективность за счет координации и рационализации связей, основных элементов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой.

Своевременный пересмотр принципов позволяет достичь адекватного развития организации на основе состояния производства и внешней среды.

Идея принципов деятельности организации представляет собой один из элементов организационной культуры.

б) Организационная культура — это фактор, посредством которого организация может косвенно влиять на эффективность принимаемых решений. Существует тесная взаимозависимость между организационной культурой и предпринимательским успехом. Все успешные компании обладают сильной культурой и своеобразным стилем, а также четким видением стратегии развития, гибкой организационной структурой и высококвалифицированными сотрудниками, которые в совокупности способствуют достижению высоких организационных показателей. Когда возникают проблемы в компаниях с сильной организационной культурой, сотрудники могут принимать быстрые организационные решения, потому что основополагающие ценности организации определены, поняты и приняты всеми сотрудниками.

с) наличие организационного механизма, который координирует и связывает подпроцессы. Организационный механизм характеризует субъектов производства и отношения, установленные и поддерживаемые между ними в производственном процессе, а также формы проявления этих отношений, систему организационных норм и процедур. Наличие организационного механизма позволяет целенаправленно работать над рационализацией взаимоотношений и повышением степени согласованности процессов и работы. Если количество и характер взаимосвязей элементов меняются с изменением требований окружающей среды при сохранении или увеличении организации, то можно говорить о высокой эффективности функционирования организации. Только хорошо функционирующий координационный механизм может привести организационные отношения в определенный порядок и обеспечить совместную работу отдельных частей в изменяющихся условиях.

Виды организационной структуры управления

Сегодня успешные организации регулярно оценивают эффективность своих организационных структур и меняют их, когда этого требует внешняя среда. В результате в настоящее время появилось много типов организационных структур, все из которых зависят от адаптации к специфическим условиям работы организаций — сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерами, степенью дифференциации и территориальным расположением предприятия. Современные организационные структуры мало похожи на те, что были в начале ХХ века, когда управление только зарождалось, и все они связаны с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры работают в принципе до тех пор, пока остаются неизменными лежащие в их основе идеи и правила линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления:

1. существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, системой подчинения, наличием многочисленных правил и норм, регламентирующих поведение сотрудников и подбор персонала в соответствии с их деловыми и профессиональными качествами.

Большинство современных организаций — это варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкого использования бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики до сих пор вполне приемлемы для большинства промышленных предприятий, сервисных организаций и всевозможных государственных учреждений. Объективность принятия решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к изменениям. Продвижение сотрудников в зависимости от их компетентности позволяет обеспечить стабильный приток в такую организацию высококвалифицированного и талантливого технического и административного персонала.

2. линейная организационная структура. В настоящее время самая простая структура управления. Она характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет один руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное управление подчиненными работниками и в чьих руках сосредоточены все управленческие функции.

3. линейная функциональная структура управления. В этой структуре линейные руководители являются единственным руководителем, и их поддерживают функциональные комитеты. В настоящее время она широко используется в нашей стране. Они выполняют свои решения либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей департаментов — руководителей, но все эти решения принимаются в рамках полномочий руководителя.

4.функциональная структура не существует в так называемой чистой форме. Он используется в сочетании с линейной структурой, основанной на вертикальной иерархии управления и основанной на строгой субординации самого низкого уровня управления к самому высокому. В этой структуре узкоспециализированные функции переплетаются с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Организационные системы — проблемы оценки эффективности

Проводится различие между значимой интеграцией задач планирования и учреждениями, ответственными за решение задач планирования, отчетности и информационной поддержки в рамках организационной структуры и интеграции с течением времени. В этом случае возникают проблемы при оценке эффективности организационного развития:

В связи с обычной сложностью ситуации, связанной с изменениями в масштабах всей организации;
из-за недостаточного потенциала для количественной оценки фактических и планируемых параметров качества организации (например, в областях организационной культуры и структурной организации).
недостаточная ясность в отношении причинно-следственных связей между организационным успехом и вмешательством, в частности, из-за большого разрыва во времени между ними;
отсутствие во многих случаях «образцовых моделей», которыми могла бы руководствоваться организация.

Выбор метода исследования определяется как целью, так и спецификой предмета исследования и стадии диагностического процесса. Следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и новые объективные процессы. Шеф среди них:

a) общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она была создана. Система целей здесь включает в себя экономические и социальные, научные и технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели различных уровней объединены в классификационные группы таким образом, что реализация отношений более низкого уровня приводит к реализации конкретной цели более высокого уровня;

(b) осуществление программ экономического и социального развития;

в) финансовая безопасность работы организации. Это основной обобщенный экономический критерий эффективности работы. Его показателем является превышение доходов над расходами, включая расходы на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие ее работников;

г) соответствие технологического уровня организации и реализации работ (услуг) объективным требованиям развития рынка.

e) достижение мирового уровня по качеству и стоимости предоставляемых работ (услуг);

е) решение основных социальных проблем коллектива организации. Основными показателями здесь являются степень удовлетворения социальных потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

g) выполнение экологических требований организацией.

Вышеуказанные критерии позволяют выявить основные проблемы организации и определить направление углубленного анализа для выявления основных резервов повышения эффективности.[3, p.78].

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать признанные на международном уровне подходы, в соответствии с которыми выделяется не менее семи критериев оценки:

Эффективность;

Экономика;..;

Качество;

Рентабельность (оборот/затраты);

Производительность;

Качество условий труда;

Внедрение инноваций.

Эффективность — степень, в которой система достигает своих целей. Для оценки этого обычно используются следующие показатели:

Своевременность;
Количество;
Качество.

Организационные системы — методы оценки эффективности

Для управления организационной эффективностью необходимо выработать единые принципы и подходы к управлению, измерению и оценке развития и деятельности организации в условиях постоянных изменений с учетом формирующихся в настоящее время представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, необходимо выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Отметим основные моменты анализа позиции организации:

a) Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с рыночными возможностями и угрозами (внешние факторы) позволяет оценить реальные условия адаптации к внутренней структуре, определить потенциал адаптивного управления и направления его реализации. Составляющие адаптивного потенциала (организационные, человеческие, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (кадры, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются предметом управления и оценки.

б) При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимное влияние параметров работы подсистем, составляющих организацию.

в) Общее состояние организации определяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов окружающей среды, которые прямо или косвенно на нее влияют. Для описания будущего состояния внешней среды определяются индивидуальные параметры и прогнозируется их возможная динамика. При этом наблюдается соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микроокружения (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макроокружения (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной) по их направленности на организационное развитие.

d) Изменения во внешней среде определяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

e) Деятельность организации в реальном масштабе времени должна определяться целями стратегии развития организации.

f) связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна основываться на использовании методологических инструментов, обеспечивающих единство подходов, оценок и измерений.

Существует взаимосвязь между человеческими ресурсами (готовность персонала руководить организацией на основе четко сформулированных целей и принципов топ-менеджмента); организационным (способность организации использовать свои навыки для решения стратегических и текущих задач); информационным (наличие эффективных инструментов для сбора, обработки и передачи необходимой информации) потенциалом и др. Определение информационного потенциала организации обеспечивается, например, следующими методологическими средствами

развитая система управленческого и финансового учета;
развитая система прогнозирования и анализа
хорошие профессиональные знания;
эффективная система электронной обработки данных.

Этапы оценки эффективности

Любая система (организационная структура) любой формы имеет свой жизненный цикл, который состоит из пяти этапов.

Первый этап — формирование целей и концепции построения организации, основанной на использовании типичной организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный этап заключается в дальнейшем развитии существующей организационной формы и постепенном внедрении новых организационных форм и методов управления. Последовательность и порядок этапов реорганизации организованы с учетом особенностей и специфики каждой организации.

Третий этап завершает переход от прежней организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, разработанными на первом этапе. Здесь мы наблюдаем синергетический эффект системного взаимодействия различных вновь внедряемых организационных форм и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среде окружающей среды.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости установившихся тенденций и устойчивости окружающей среды, концепция новой организации полностью определена. Наступает период ее стабильного функционирования благодаря адекватному соответствию формы и методов управления целям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочные позиции на рынке сбыта, спрос на нее стабилен, предприятие получает значительную прибыль от реализации продукции, что обеспечивает его эффективное функционирование.

Пятый этап вызван структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызванными изменениями в целях организации, что обусловливает необходимость новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у компании есть конкурент, который предлагает потребителю более качественный аналог этого вида продукции, или просто имело место насыщение потребительского рынка продукцией, производимой этой компанией. Фактически это означает устаревание прежних форм управления, появление необратимых явлений, вызванных невозможностью дальнейшего функционирования в новых условиях.

Внешняя среда в современных, обновляемых условиях характеризуется тем, что мировая экономическая ситуация постоянно усложняется. Быстрое реагирование на разнообразие затрат и результатов становится все более трудным, поскольку ресурсы распределены по всему миру, а рынки сегментированы на более мелкие и мелкие посылки. Глобальная конкуренция, изменение потребительских предпочтений и экологические процессы требуют изменений во всех учреждениях. Для того чтобы работать в такой сложной среде, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызывающие изменения, необходимо создавать организации, способные быстро принимать многомерные, гибкие и творческие решения.

Все это подразумевает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией.

Экономическая стабильность организации, ее выживание и эффективность в рыночных условиях неразрывно связаны с постоянным улучшением и развитием, которое идет рука об руку с постепенной адаптацией к внешней среде.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: