Адаптация к организационным изменениям - Проблема новых технологий

Оглавление:

Теория организационной эволюции черпает свои основные идеи из биологических теорий эволюции. Школа организационной эволюции рассматривает эволюцию на отраслевом уровне. В отдельных организациях существует инерция — сопротивление изменениям — которая связана с процессами институционализации. Следовательно, эволюционные процессы действуют на отраслевом уровне.

Конкурсный процесс — это механизм отбора. В процессе отбора выживают организации, характеристики которых соответствуют требованиям окружающей среды, и организации, характеристики которых не соответствуют им, ликвидируются путем приобретения или ликвидации. Из этого следует, что развитие отрасли предполагает изменение численности населения фирм.

Хотя школа эволюционной теории предполагает, что фирма приспосабливается к внешним изменениям путем поиска новых процедур, воспроизведения успешных процедур и отказа от неудачных, такая адаптация не является ни быстрой, ни дорогостоящей. Поиск новых маршрутов вызван снижением эффективности; когда фирмы эффективны, у них нет стимула меняться. Компании, по словам М. Портера, попадают в «ловушку компетенций», когда их «основные возможности становятся главной причиной их организационной жесткости».

Теория предполагает, что фирмы могут и делают изменения. Однако такие фирмы являются исключениями. Очевидно, что организационные изменения — это сложный вопрос. Они требуют создания новых возможностей, угрожают существованию силовых структур и требуют изменений на уровне высшего руководства.

Й. Хейгел и М. Зингер определили простую причину этого явления: «Навыки, умственные способности и знания, необходимые для открытия и изобретения, не только отличаются от тех, которые требуются для коммерциализации, но и находятся в прямом противоречии с ними». Это означает, что фирмы, которые преуспели в изобретении, вряд ли смогут его коммерциализировать, и наоборот.

Э. Романелли и М. Ташман идентифицируют процесс прерывистого равновесия, где организационная инерция приводит к увеличению разрыва между организацией и ее окружением, что требует радикальных и всеобъемлющих изменений в компании.

До середины 1980-х годов крупные нефтяные компании сохраняли свои тяжеловесные вертикально интегрированные структуры, несмотря на усиливающуюся конкуренцию. Но к середине 1980-х годов общее снижение цен заставило почти все эти фирмы радикально реструктуризироваться.

Грустный вывод. Многие эмпирические исследования, обобщенные Т. Петерсом, показывают, что эволюция отрасли достигается не столько адаптацией самих фирм к внешним изменениям, сколько появлением новых фирм в отрасли.

Проблема новых технологий

Принципиально новые технологии представляют собой особый вызов для компаний, зарекомендовавших себя на рынке. C. Кристенсен описал их как разрушительные. Дискретивные технологии — это технологии, которые имеют совершенно иной набор характеристик по сравнению с существующими технологиями. Например, первые транзисторные радиостанции принесли в жертву точность воспроизведения звука, но был создан рынок портативных радиостанций, которые предлагали новый и совершенно иной набор атрибутов — небольшой размер, легкость и мобильность.

Признанные лидеры в области старых технологий, как правило, не могут перейти на новые технологии. По мнению С. Кристенсена и М. Овердорфа, суть проблемы заключается в том, что когда компания вступает в фазу зрелости, ее возможности уже заложены в процессах и ценностях, которые по своей природе являются жесткими. Созданные фирмы должны решить эту проблему следующим образом: В процессе разработки продукта и развития бизнеса необходимо организационно разделить бизнес-подразделения, которые воплощают в себе новые технологии.

Несмотря на опасность, есть признаки того, что некоторым компаниям удается оседлать волну новых технологий.

Адаптация к изменениям требует, чтобы компании конкурировали одновременно в двух временных горизонтах. Стратегия заключается в том, чтобы максимизировать сегодняшнюю производительность при одновременном развитии ресурсов и возможностей, необходимых для конкуренции в будущем. В то время как стратегия на сегодняшний день сосредоточена на максимизации существующих ресурсов и возможностей, конкуренция в будущем сосредоточена на развитии и развертывании ресурсов и возможностей новыми способами.

Д. Абель обращает внимание на то, что применение «двойных стратегий» — оптимизация текущей деятельности и одновременная адаптация к будущему — является важной стратегической задачей. Управление двойными стратегиями требует системы двойного планирования:

Краткосрочное планирование, в котором особое внимание уделяется стратегическому направлению и эффективной работе в течение 1-2 лет;
Долгосрочное планирование, способствующее развитию видения, пересмотру содержания и позиционирования конкретных направлений бизнеса, развитию новых возможностей и реструктуризации организационной структуры на 4-10 лет.

Задача управления дуальными стратегиями не решается простым созданием дуальной системы стратегического планирования. С. Марки-Дес и С. Харито обнаружили, что только 24% фирм успешно внедрили двойные бизнес-модели. Важнейшим условием является способность новой бизнес-модели получить доступ и использовать существующие ресурсы и возможности компании.

Формирование будущего

Многие гуру менеджмента утверждают, что адаптация к внешним изменениям является крайне неадекватным подходом к конкуренции. Подавляющее большинство компаний, которые адаптируются к изменениям, обречены на провал. Конкурентное преимущество получают только те, кто ведет и инициирует эти изменения.

Г. Хамель и К. Прахалад утверждают, что в большинстве конкурирующих фирм акцент на конкуренции сегодня означает, что слишком много управленческой энергии тратится на сохранение прошлого, так что явно не хватает энергии для формирования будущего.

В эпоху революций, по словам Г. Хэмеля, «компании, которые встали на путь… Эволюция движется к вымиранию». Единственный возможный вариант — это отказаться от постепенного улучшения и адаптироваться к нелинейному миру: революция должна быть ответом на революцию. Для создания революции внутри компании необходимо изменить психологические и социологические аспекты организации, ограничивающие инновации сотрудников.

Некоторые устоявшиеся фирмы внесли радикальные изменения:

Из производителя бумажных и резиновых изделий Nokia превратилась в ведущего мирового поставщика мобильных телефонов;
Компания Microsoft успешно осуществила ряд изменений в мировой вычислительной индустрии, в том числе переход на объектно-ориентированные вычисления, революцию в сетевой индустрии, и обратилась к телекоммуникациям, сформировав альянс с Nokia.

Однако попытки большинства существующих компаний пойти по пути радикальных изменений привели к катастрофе и краху

Анализ сценариев как подготовка к будущему

Сценарный анализ — это процесс осмысления и обсуждения будущего. Г. Кан, внедривший в бизнес-практику использование сценарного анализа, определил сценарии как «гипотетические последовательности событий, построенные для акцентирования внимания на причинно-следственных процессах и точках принятия решений».

Метод множественных сценариев строит несколько, обычно три или четыре, различных и внутренне согласованных будущих сценариев на период от 3 до 40 лет. Наиболее ценной особенностью этого метода является сочетание взаимосвязанных эффектов широкого спектра экономических, технологических, демографических и политических факторов, которые складываются в несколько различных альтернативных историй будущего развития.

Сценарный анализ может быть количественным или качественным, или сочетанием и того, и другого. Количественный анализ сценариев включает в себя моделирование событий и создание симуляций для определения различных и наиболее вероятных результатов. Качественные сценарии обычно принимают повествовательную форму и могут быть чрезвычайно полезны для стимулирования аналитических навыков и воображения тех, кто нуждается в принятии решений.

Компании используют сценарный анализ для разработки стратегий, изучения эволюции отрасли, изучения эволюции рынков конкретной страны, а также для анализа перспектив конкретных инвестиционных проектов. Сценарный анализ особенно полезен для выявления потенциальных угроз и возможностей, так как он развивает гибкость в мышлении менеджеров и способствует развитию практики управления рисками.

Однако значение сценарного анализа находится в процессе, а не в результатах. Сценарный анализ является мощным инструментом для управления знаниями, поскольку он объединяет различные идеи и представления об окружающей среде и обеспечивает последовательное решение для возможного результата. Оценивая варианты стратегии, основанные на различных сценариях, организация может определить наиболее полезные стратегии и даже спланировать непредвиденные ситуации, заставляя менеджеров отвечать на ряд вопросов «что если?».

Адаптация — это ассимиляция команды к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Внутренняя адаптация — это когда изменения касаются внутреннего состава компании. Изменения, как правило, позитивны для компании и команды. С психологической точки зрения, изменения — это стресс для всех. Человеческие существа построены таким образом, что они не могут сразу же понять и принять происходящие изменения. Человек чувствует себя комфортно в обстановке, к которой он привык. Таким образом, он чувствует себя комфортно и защищённо. Когда коллектив состоит из похожих личностей, они одинаково реагируют на внешние стимулы. С коллективной точки зрения, изменения — это внешний стимул. Стремясь вернуться в зону максимального комфорта, индивидуум или коллектив бессознательно, а иногда и сознательно, препятствует происходящим изменениям. Это просто психологическая адаптация. Есть и другие типы. Давайте рассмотрим их подробно.

Типы адаптации

Если смотреть на адаптацию с точки зрения управления и организации, то наиболее интересной является организационная адаптация. Давайте посмотрим на это более подробно.

Адаптация к организационным изменениям вовлекает сотрудника в единую корпоративную среду. В этом случае адаптируется не только сотрудник, но и компания. Работник нанимается для удовлетворения своих личных потребностей. Компания принимает сотрудника, потому что у нее есть цели и задачи. Работник формирует команду с определенными навыками. Менеджер платит сотруднику за его работу и предъявляет свои требования к команде и к каждому сотруднику.

Когда сотрудник адаптируется, его эффективность в компании оценивается как максимальная. Менеджер может оценить работу каждого человека и определить, нуждается ли компания в таком сотруднике. Увольнение сотрудника или прием на работу нового сотрудника изменяет внутреннюю среду компании. Этот процесс не является обратимым. Если сотрудник был значителен, то после увольнения компания испытает недостаток эффективной работы. Если сотрудник был уволен, то эффективность компании будет только возрастать.

Первоначальная корректировка происходит, когда сотрудник впервые встречается с организацией. Первичная корректировка является наиболее болезненной как для сотрудника, так и для организации. Вторичная или последующая корректировка сотрудника связана с решениями, изменениями, преобразованиями руководителя. Это происходит постоянно и не является серьезным бременем для сотрудника.

Менеджер должен объяснить команде необходимость изменений при их внедрении. Если у команды будет достаточно информации, она с большей вероятностью примет изменение. Теперь давайте посмотрим на процесс адаптации организационных изменений.

Процесс адаптации к организационным изменениям:

сбор разведданных
адаптация к происходящим изменениям
Определение процесса работы
Оценка эффективности
Оценка эффективности адаптации
Эффективность компании в целом
Сумма оборота
Личная производительность работника

Адаптация к организационным изменениям действует как стимулирующий фактор эффективности работы сотрудников. Если у сотрудника есть мотивация работать эффективно, он приложит усилия, чтобы понять и принять инновацию. Если сотрудник не хочет продолжать работать, он, скорее всего, будет искать более приятную рабочую обстановку.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: