Экспертные методы выработки решений. Метод Дельфи - Теоретические аспекты принятия управленческих решений

Оглавление:

В процессе управления производственной системой постоянно возникают ситуации, когда менеджеры разных уровней сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных направлений действий. Разработка и принятие решения — это узел в деятельности руководителя, который определяет весь дальнейший ход управленческого процесса, в частности, конечный результат деятельности руководителя.

Процесс принятия тех или иных управленческих решений занимает свою исключительную нишу в современном менеджменте. Среди многих проблем управленческих дисциплин и менеджмента в частности, наиболее важными являются разработка, принятие и исполнение управленческого решения, которое является основным инструментом управленческого воздействия. Решение — это всегда выбор альтернатив. Это варьируется от незначительного выбора одежды или меню второго завтрака до выбора работы или партнера по жизни. Хотя часто бывает много альтернатив, в нашей повседневной жизни мы склонны принимать решения, не обдумывая их систематически. Другие решения, например, где мы хотим жить после окончания школы или какой образ жизни нас удовлетворит, мы принимаем после нескольких дней, месяцев или лет размышлений. Иногда мы уделяем непропорционально большое внимание тем или иным решениям из-за бессознательных психологических факторов.

Теоретические аспекты принятия управленческих решений

Разработка управленческого решения является одним из важнейших управленческих процессов. Успех всей организации во многом зависит от ее эффективности. Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, сделанный руководителем в рамках своих служебных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и в целях достижения целей организации.

В настоящее время в руководстве принято различать два уровня принятия решений: индивидуальный и организационный. Индивидуальные решения иногда бывают неформальными, но, тем не менее, ответственность за последствия их исполнения в равной степени лежит на плечах лидера. Суть организационных решений — это выбор, который делает менеджер для выполнения задач, поставленных перед ним на должности.

Среди первых — так называемые программированные управленческие решения. Они представляют собой результат выполнения в определенной последовательности шагов или действий, выполняемых путем решения сложных математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направления, заданного организацией.

Программируемые решения определяются обстоятельствами и всегда принимаются с «ясным взглядом» на будущее. А для того, чтобы такие решения автоматически принимались в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что дает значительное преимущество во времени.

Непрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, должны приниматься в условиях неопределенности, а иногда и риска. Поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность шагов, менеджер должен разработать систему (процедуру) для принятия решения, которое зависит от многих факторов и включает в себя большое количество вариантов.

Следует добавить, что на практике не существует ни запрограммированных, ни непрограммных управленческих решений в чистом виде. И немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что полностью исключают инициативу человека, их принимающего. Выбор всегда существует, и этот выбор полезен тем, что его успешное выполнение создает прецедент, который может быть использован для решения других проблем в будущем.

В ситуациях принятия решения в условиях неопределенности сложная проблема может быть разбита на отдельные компоненты, о которых менеджер уже узнал и имеет представление о том, как действовать в будущем. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения — это область управленческих навыков, которая развивается вместе с опытом, приобретенным менеджером в управленческих ситуациях различной степени и типов.

Процесс организации и реорганизации управленческих решений основывается на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений очень характерен для организации. Такой подход требует от менеджера уверенности в своих способностях, профессионализме и творчестве. Для разработки таких решений требуется меньше времени. Разработчик такого рода решений несет персональную ответственность за результаты внедрения.

Основные этапы разработки управленческих решений

При принятии решений большое внимание уделяется использованию методов экспертной оценки, которые могут работать как с количественной, так и с качественной информацией.

Основная цель экспертных технологий — повышение профессионализма, а значит и эффективности управленческих решений.

Существуют различные способы представления процесса принятия решений, основанные на различных подходах к управлению: системном, количественном, ситуационном и т.д.

Основное внимание уделяется ситуационному подходу, поскольку он в наибольшей степени отражает проблемы, возникающие в управленческой деятельности, является универсальным и, по сути, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения:

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает в себя:

Получение информации о ситуации.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные, но и качественные данные; полученная информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

Определение целей.

Для их определения часто используется метод «дерева целей». Только после определения целей можно выявить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, которые влияют на развитие ситуации. Приоритизация целей имеет большое значение, так как опыт показывает, что в реальном управлении необходимо принимать решения. При определении целей организации важно четко представить возможные пути их достижения.

Разработка оценочной ситуации.

Важно адекватно оценивать ситуацию с ее различными аспектами, которые должны учитываться при принятии решений. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации часто целесообразно формировать показатели или индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Анализ ситуации.

Прежде всего, проводится предметный анализ, и основные моменты устанавливаются на качественном уровне, что позволяет выявить факторы, к которым изменение чувствительно по степени и типу воздействия. Для определения факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как фактор, корреляция и другие.

Диагностика ситуации.

Важно выделить основные проблемы, которые необходимо решать в рамках целенаправленного управления процессами, и характер их воздействия. На основе анализа ситуации выявляются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательным изменениям

Разработка прогноза развития ситуации

Второй блок этапов разработки управленческого решения включает в себя:

Генерация альтернативных решений.

Сущность метода «Дельфи»

Метод Дельф (Дельфы — древнегреческий город, расположенный в

у подножия горы Парнас, где находился так называемый Дельфийский оракул), в настоящее время представляет собой набор методов организации расследования, опроса экспертов, обработки и оценки их результатов, а также получения группового мнения, отвечающего определенным общим требованиям

Метод Дельфи был первоначально предложен О. Хельмером как итеративная процедура мозгового штурма, которая поможет снизить влияние психологических факторов при повторных встречах и повысить объективность результатов. Однако почти одновременно методы Delphi стали основным средством повышения объективности экспертных интервью с количественными оценками при оценке целевых деревьев и разработке сценариев.

Процедура по методу Дельфи:

В упрощенной форме организована последовательность циклов мозгового штурма;

в более сложной форме разрабатывается программа последовательных индивидуальных собеседований, обычно с использованием вопросников, исключающая контакт между экспертами, но позволяющая им узнать мнения друг друга в промежутках между раундами; вопросники могут уточняться от раунда к раунду;

В наиболее разработанных методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, которые рассчитываются на основе предыдущих интервью, уточняются от раунда к раунду и учитываются при получении обобщенных результатов оценок.

Первое практическое применение метода Дельфи для решения некоторых задач Министерства обороны США во второй половине 1940-х годов продемонстрировало его эффективность и полезность распространения на широкий класс задач, связанных с оценкой будущих событий.

Изучаемые проблемы: научные открытия, рост населения, автоматизация производства, освоение космоса, предотвращение войны, военная техника. Результаты статистической обработки экспертных заключений позволили составить вероятную картину будущего мира в указанных выше шести аспектах. Была также оценена степень согласованности мнений экспертов, которая была признана приемлемой после четырех раундов опроса[9].

Суть метода заключается в организации итеративного (многораундового) процесса идентификации экспертных суждений о возможных альтернативах объекту исследования с последовательным сужением диапазона экспертных оценок соответствующих альтернатив на основе предоставления дополнительной информации во второй и последующих итерациях с целью выявления одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной группы на объект исследования. В рамках этого метода используется серия вопросников, каждый из которых содержит информацию и мнения, полученные из предыдущего вопросника.

При внедрении метода должны быть выполнены следующие требования:

Анонимность каждого эксперта, участвующего в исследовании, и информация о характере предмета исследования, полученная от конкретного эксперта в ходе исследования;

наличие обратной связи в процессе проведения экспертизы, которая выражается в том, что анонимная информация, полученная конкретным экспертом в ходе предыдущего шага (раунда), передается другим экспертам, с тем чтобы они могли принять решение об уточнении своих оценок

Этапы

Метод Дельфи осуществляется в несколько этапов:

предварительный. На этом этапе формируется группа экспертов, состоящая из экспертов, компетентных в обсуждаемой теме, и организационная (рабочая, аналитическая) группа, которая собирает и обобщает мнения экспертов.
2-я главная стадия. На данном этапе вопрос направляется экспертам, и предлагается разделить его на подвопросы. Группа выбирает наиболее часто задаваемые вопросы. Таким образом, создается общая анкета, которая рассылается экспертам. По мере продвижения вперед, аудиторов спрашивают, есть ли еще что-то, что они хотели бы добавить, достаточно ли информации, или есть ли дополнительная информация по этому вопросу. На основе их ответов готовится и рассылается экспертам следующий вопросник, в котором они представляют свою версию решения и учитывают самые крайние мнения других экспертов. Эксперты должны оценить проблему с точки зрения: Эффективность, обеспеченность ресурсами и насколько она соответствует первоначальному определению проблемы. Таким образом, выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всем экспертам приводятся аргументы тех, чьи суждения сильно отличаются от суждений большинства. После этого все эксперты могут изменить свое мнение, и процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к согласию или пока не будет единогласного мнения по проблеме. При исследовании причин расхождений в оценках экспертов выявляются те аспекты проблемы, которые ранее не были замечены, и внимание сосредоточивается на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. Обычно выполняются три этапа, но при сильном расхождении мнений может быть использовано больше.
Аналитический. На этом этапе рассматриваются экспертные заключения, анализируются выводы, результаты обрабатываются статистическими методами, обобщаются экспертные заключения, разрабатываются и выпускаются окончательные практические рекомендации по проблеме.

Схематически процесс экспертной оценки обследования по методу Дельфи может быть представлен следующим образом:

Характеристики метода Дельфи

Особенностями метода Delphi являются анонимность и отсутствие регулируемой обратной связи, а также многоуровневая, групповая обратная связь.

Анонимность и заочные процедуры, используемые в методе Дельфи, не обеспечивают влияния авторитетных участников опроса на ответы других экспертов, исключают групповое влияние мнения большинства, позволяют проводить экстерриториальные опросы с помощью специальных анкет, электронной или обычной почты, предоставляют экспертам возможность контакта с компьютером.

Многоступенчатые опросы обеспечивают более надежные и объективные результаты. Регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, не имеющих никакого отношения к решаемым проблемам, путем проведения множественных интервью, обработки результатов статистическими методами и передачи их экспертам. С помощью статистических методов определения группового ответа можно уменьшить статистическую дисперсию индивидуальных рейтингов и получить групповой ответ, точно отражающий мнения отдельных экспертов.

При проведении обследования по методу Дельфи необходимо соблюдать несколько условий:

Формулировки вопросника должны быть четкими и однозначными и требовать однозначных ответов;
вопросы должны позволять выразить ответ в виде числа
эксперты должны иметь достаточную информацию, чтобы иметь возможность дать оценку
ответ на каждый вопрос (оценка) должен быть обоснован экспертом
группы экспертов должны быть стабильными, а их число должно находиться в разумных пределах
время между раундами презентаций не должно превышать одного месяца;
количество раундов должно быть достаточным для обеспечения того, чтобы все участники имели возможность услышать причины проведения оценки, а также критиковать эти причины
Необходимо проводить систематический отбор экспертов;
следует проводить самооценку компетентности экспертов по соответствующим темам;
Должна существовать формула для обеспечения согласованности оценок, основанных на самооценках.

Медиана и квартили в методе Дельфи

Каждому эксперту присваиваются значения этих характеристик. Экспертов, чьи ценности находятся в крайних квартилях, просят мотивировать их, т.е. обосновать причины несогласия с мнением группы. Эксперты могут представить все аргументы и обоснования, как они это делают в ходе дискуссии. Разница лишь в том, что эти аргументы анонимны. При желании они могут пересмотреть свое мнение и исправить оценки.

Полученные обоснования сообщаются другим экспертам без указания их обоснования. Эта процедура позволяет всем экспертам принимать во внимание обстоятельства, которые они могли непреднамеренно упустить из виду или проигнорировать на первом и втором этапах.

Третий этап. Третий опросник состоит из списка событий, групповой медианы, дат событий, верхнего и нижнего квартилей для каждого события, а также краткого изложения причин более ранних или более поздних оценок. Следователи пересматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому событию. Если их новая оценка не попадает в интервалы между квартилями второго этапа опроса, их просят обосновать свою позицию.

После того, как пересмотренные оценки и новые аргументы возвращены организатору, он должен перекомбинировать групповые оценки, вычислив новые медианы и новые квартили, подытожив аргументы, сделанные с обеих сторон, и сделав на этой основе новые прогнозы.

4-й этап — участникам расследования вновь предоставляется список событий, статическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон.

Эксперты должны рассмотреть аргументы и их критику и сделать новый прогноз.

Организатор рассчитывает медианы и квартили данных для каждого события. На этом работа экспертов завершена.

Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуются тремя основными особенностями: Анонимность, настраиваемая обратная связь и групповая реакция. Анонимность достигается путем использования специальных вопросников или других средств индивидуального опроса, регулируемая обратная связь достигается через несколько этапов опроса, а результаты каждого этапа обрабатываются и доводятся до сведения экспертов. Статические методы группового ответа уменьшают статическую дисперсию индивидуальных рейтингов и получают групповой ответ, правильно отражающий мнение каждого эксперта.

При прогнозировании, с целью минимизации затрат, делается попытка привлечь к прогнозированию наименьшее количество экспертов при условии, что ошибка результата прогнозирования не превышает b, где 0<b<1.

Рекомендуется определить минимальное количество экспертов по формуле: Nmin=0,5(3/b+5) [5; p.227]. В этом случае должна произойти стабилизация средней оценки прогнозируемого признака. Достижение этой стабилизации подтверждается тем фактом, что включение или исключение эксперта из группы не меняет относительной оценки требуемого значения более чем на b.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: