Реферат на тему: Конфликты и пути их разрешения

У вас нет времени на реферат или вам не удаётся написать реферат? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье «Как научиться правильно писать реферат», я написала о правилах и советах написания лучших рефератов, прочитайте пожалуйста.

Собрала для вас похожие темы рефератов, посмотрите, почитайте:

1. Реферат на тему: Тромбоэмболия легочной артерии
2. Реферат на тему: Действия по оказанию помощи утопающему
3. Реферат на тему: Общество
4. Реферат на тему: Гидродинамические аварии

Введение

Конфликты существуют до тех пор, пока существует человек, потому что они возникают только в процессе общения между людьми. Большую часть времени человек проводит на работе, общаясь с начальством и подчиненными, общаясь с коллегами, выстраивая совместную деятельность с партнерами. При таком плотном плане общения есть много причин, по которым люди не в полной мере понимают друг друга, что приводит к спорам. Если ситуация представляет угрозу для достижения цели хотя бы для одного из участников взаимодействия, конфликт существует. Конфликт обычно понимается как активное взаимное действие каждой из сторон конфликта для достижения своих целей (получение власти, приобретение материальных ресурсов и т.д.), которое характеризуется сильными эмоциональными переживаниями. Согласно статистике, 75 — 80% межличностных конфликтов возникает из-за материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя это может выглядеть внешне как несоответствие характеров или личных взглядов.

Слово «конфликт» — латинское и буквально означает «столкновение». Каждый конфликт основан на противоречии, которое обычно приводит либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию команды), либо к разрушительным (например, к коллапсу команды) последствиям. (Таким образом, конфликты в их наиболее общей форме можно квалифицировать как конструктивные — с позитивным знаком и деструктивные — с негативным.

Виды конфликтов

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где разные желания, разные альтернативы и процесс принятия решений затруднены. Конфликты возникают также тогда, когда сталкиваются различные школы, модели поведения и отношения, их можно воспитывать и желание получить что-то, что не поддерживается возможностями.

Чем более разнообразны критерии принятия решений и возможные варианты этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Мотивирующие конфликты. В последние годы так много написано о мотивации, что нет необходимости возвращаться к пирамиде потребностей Маслоу, шкале факторов мотивации и гигиены Герцберга, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд, психологические потребности как мотивационный фактор и поведение в целом имеют тенденцию к недооценке. Наиболее выраженными мотивами являются безопасность, принадлежность к конкретному сообществу, престиж, самоуважение и самореализация.

Мы используем подход к исследованию конфликтов, который учитывает эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «перегрузка» на работе и, следовательно, низкий социальный статус могут быть серьезными «нарушителями спокойствия». Самооценка — это альфа и омега, и все, что ее нарушает, пробуждает огромную энергию, направленную на конфликт. Результатом является также «перегрузка», которая должна быть признана, что это не всегда возможно. В результате «ремонтник» должен также делать заявления в обоснование того, что результат его работы отличается от ожидаемого.

Конфликты общения. Любая вербальная или немая информация, которую мы получаем, в первую очередь захватывается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («Я, подобное ребенку»). До этого она рассматривается с точки зрения возможного противоречия с выученными нормами («Можно ли это сделать?», «Можно ли это сделать?»), и только на заключительном этапе интеллектуальных усилий анализируется фактическое содержание анализируемой информации, относящееся к бизнесу. Если за этим усилием не последует усталость или просто интеллектуальная слабость, то произойдет эмоциональная реакция. Единственным тормозом является полученное образование, которое также может изменить реакцию на тех, кто ведет себя «неправильно» очень своеобразно.

Находит ли сторона конфликта смелость признать, что что-то вызывает негативную эмоциональную волну, например, что она ревнует, несмотря на собственное сопротивление, что хочет отомстить за унижение, которое она испытала несколько недель назад? Признает ли менеджер, что увеличение ставок в его отделе или завершение его офиса напрямую связано с его потребностью доказать свою ценность (т.е. его «детская сущность» нуждается в ежедневном подкреплении)? Кто-нибудь берет на себя смелость сказать: «В конце концов, меня не волнует, заставляешь ли ты клиентов ждать дешевые стулья в коридоре или толкаешь их перед окнами, которых у наших конкурентов не было более пяти лет…». В данном случае совершенно ясно, что он заботится не о клиентах в первую очередь.

Существует коммуникационный конфликт, если никто не осмеливается установить «обратную связь» с начальником, т.е. никто не обращает внимание на неудачи босса. Аналогичная ситуация возникает, когда работнику не сообщается о том, что его признают и уважают. Те, кто никогда не слышит слова признания, становятся неуверенными в себе.

«Что приходит Вам в голову, когда утром Вы находите в почтовом ящике письмо, лично адресованное Вам руководством компании? Спонтанная реакция участников семинара была такой: «Или увольнение, или повышение! Можно с уверенностью сказать, что респонденты работают в компании с неразвитыми коммуникационными связями.

Это зона конфликта. Категория «коммуникационные конфликты» также включает в себя банальные недоразумения, неправильную интерпретацию той или иной информации, но мы не имеем в виду их. Вопрос «Правильно ли я понял?» остается открытым. В противном случае виноват «источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что он передает.

Конфликты о власти и бессилии. Есть много способов увидеть цели или пути, ведущие к ним. Цели всегда лежат в будущем. Они никогда не могут быть полностью и полностью оправданы. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия для их реализации, мы уже меняем будущее, пусть даже и в деталях. Менеджеры знают это очень хорошо. Им знакомо чувство беспомощности, когда оппозиция выступает против большинства. Постоянное стремление к чему-то новому и неспособность достичь своих целей постепенно ломает человека.

Корпоративное управление также является политикой, которая определяется лицами, принимающими решения. Коллективное управление и система участия работников в управлении производством что-то изменили. Но принцип остался прежним. В компании те, кто не может получить признание за свое положение, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своему сопротивлению.

Тем не менее, есть много возможностей — замедлить развитие, вставить палки в колеса. Конфликт — парящий в воздухе. Большую часть времени люди платят за эту продукцию.

Внутренний конфликт. «Две души живут в моей груди…» Где бы ни жили души, о которых писал Гёте, поэт видел, что конфликт может бушевать даже внутри человека. Подобный конфликт не соответствует вышеуказанному определению. Однако его возможные дисфункциональные последствия схожи с последствиями других видов конфликтов. Это может принимать разные формы. Одной из наиболее распространенных форм является ролевой конфликт, в котором человека просят выдвинуть противоречивые требования, которые должны быть результатом его работы.

Например, руководитель универмага или заведующий отделом в универмаге может потребовать от продавца постоянного присутствия в отделе для предоставления информации и услуг покупателям. Позже менеджер может пожаловаться, что продавец проводит слишком много времени с покупателями и мало внимания уделяет добавлению продуктов в отдел. А продавец считает инструкции о том, что делать, а что нет, несовместимыми. Аналогичная ситуация сложилась бы, если бы начальник производственного отдела получил указание от своего непосредственного начальника увеличить выпуск продукции, в то время как менеджер по качеству настаивал на повышении качества продукции за счет замедления производственного процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что одному человеку поручались противоречащие друг другу задачи и он должен был добиться взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник из-за того, что к одному и тому же лицу предъявлялись противоречивые требования. Во втором случае конфликт был вызван нарушением принципа единоначалия.

Внутренние конфликты могут также возникать из-за того, что потребности производства не соответствуют личным потребностям или ценностям. Например, один из менеджеров давно планировал навестить мужа в субботу и воскресенье на отдых, так как излишнее внимание к работе начинало негативно сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу ее непосредственный начальник врывается в ее офис с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она позаботилась об этом в выходные. Или торговый представитель видит в взяточничестве крайне неэтичный способ взаимодействия, но боссы дают ему понять, что продажа обязательно должна состояться. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые менеджеры выступают против их перевода, несмотря на то, что это даст им солидное повышение и солидную зарплату. Это особенно касается семей, в которых и муж, и жена занимают руководящие или профессиональные должности. Внутренние личные конфликты также могут быть реакцией на переутомление или недоутомление. Исследования показывают, что такие межличностные конфликты связаны с низкой удовлетворенностью работой, низкой уверенностью в себе и в организации, стрессом.

Межличностный конфликт. Вероятно, этот тип конфликтов является наиболее распространенным. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба между менеджерами за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время для развертывания оборудования или утверждения проектов. Каждый из них считает, что из-за ограниченности ресурсов им необходимо убедить своих менеджеров выделить эти ресурсы им, а не другому менеджеру.

Межличностные конфликты могут также проявляться в виде столкновения личностей. Люди с различными личностными качествами, установками и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели этих людей принципиально отличаются.

Конфликт между индивидуумом и группой. Производственные группы устанавливают стандарты поведения и производительности. Они должны соблюдаться всеми, чтобы быть принятыми неформальной группой и, таким образом, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы вступают в конфликт с ожиданиями отдельного человека, конфликт может возникнуть. Например, кто-то захочет заработать хорошие деньги, работая сверхурочно или превышая стандарты, в то время как группа будет считать такое «чрезмерное» усердие негативным поведением.

Конфликт может возникнуть между индивидуумом и группой, если этот индивидуум занимает иную позицию, чем группа. Например, если на встрече обсуждается возможность увеличения продаж, большинство людей поверит, что этого можно добиться за счет снижения цен. Кто-то, однако, твердо поверит, что такая тактика ведет к снижению прибыли и создает впечатление, что их продукция имеет более низкое качество, чем продукция конкурентов. Даже если этот человек, имеющий другое мнение, чем группа, принимает интересы компании близко к сердцу, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он против группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть и с позиции менеджера: между необходимостью обеспечения адекватной производительности труда и необходимостью соблюдения правил и процедур организации. Руководитель может быть вынужден принять дисциплинарные меры, которые могут быть непопулярны в глазах подчиненных. Затем группа может отомстить, изменив свое отношение к руководителю и, возможно, снизив производительность труда.

Конфликт между группами. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (Рисунок 1). Неформальные организации, которые чувствуют, что менеджер относится к ним несправедливо, могут стать более сплоченными и попытаться «откупиться» от них за счет снижения производительности. Еще одним примером внутригруппового конфликта является продолжающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, распространенным примером внутригруппового конфликта являются разногласия между линейным и штатным персоналом. Сотрудники обычно моложе и более образованны, чем линейный персонал, и любят использовать технический жаргон при общении. Эти различия приводят к столкновениям между людьми и коммуникационным трудностям. Линейные менеджеры могут отклонить рекомендации сотрудников и выразить недовольство своей зависимостью от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут принять осознанное решение о реализации предложения специалистов таким образом, чтобы вся идея была обречена на провал. И все это для того, чтобы «поставить на место специалистов». Сотрудники, в свою очередь, могут возмущаться тем, что их представители не имеют возможности выполнять свои собственные решения, и могут пытаться сохранить информационную зависимость от линейного персонала. Это яркие примеры дисфункциональных конфликтов.

Часто функциональные группы внутри организации начинают конфликтовать друг с другом из-за разных целей. Например, команда по продажам, как правило, фокусируется на клиенте, в то время как команда по производству больше концентрируется на затратах/эффективности и экономии за счет эффекта масштаба. Сохранение больших запасов для быстрого заполнения заказов, как предпочитает торговая команда, означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в плохом уходе за пациентами. В крупных организациях подразделение может попытаться повысить свою рентабельность за счет продажи готовой продукции внешним заказчикам вместо удовлетворения потребностей других подразделений компании в их продукции по более низкой цене.

Причины конфликтов

Все конфликты имеют несколько причин. Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, которые необходимо совместно использовать, взаимозависимость задач, различия в целях, различные представления и ценности, различия в поведении, уровне образования и плохая коммуникация.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно принять решение о том, как распределить материалы, персонал и финансы между различными группами для наиболее эффективного достижения целей организации. Выделение большего количества ресурсов одному менеджеру, подчиненному или группе означает, что другие получают меньшую долю от общего объема. Неважно, о каком решении идет речь: кто из четырех секретарей выделяет компьютер с редакторской программой, какой факультет университета получает возможность увеличить количество преподавателей, кто из руководителей получает дополнительные ресурсы для расширения производства, или какое подразделение получает приоритет в обработке данных — всегда хочется получить больше, а не меньше. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависит от другого человека или группы в выполнении задания. Например, руководитель производства может объяснить низкую производительность своих подчиненных невозможностью ремонтной службы достаточно быстро отремонтировать оборудование. Менеджер по ремонту, в свою очередь, может обвинить отдел кадров в том, что он не принял на работу новых работников, нуждающихся в ремонте. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, участвующих в разработке новой продукции, не работает должным образом, другие могут почувствовать, что это влияет на их способность выполнять свою собственную задачу. Это может привести к конфликту между командой и инженером, который, по их мнению, работает плохо. Поскольку все организации представляют собой системы взаимозависимых элементов, взаимозависимость задач может привести к конфликту, если подразделение или человек не функционирует должным образом.

Некоторые типы организационных структур и взаимоотношений тем или иным образом способствуют возникновению конфликтов, возникающих в результате взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линией и работниками будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от персонала, так как он нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, линейный персонал зависит от линейного персонала, так как он нуждается в их поддержке при устранении неполадок производственного процесса или в качестве консультантов. Кроме того, выполнение рекомендаций сотрудников, как правило, зависит от линейного персонала.

Определенные типы организационных структур также повышают вероятность возникновения конфликтов. Эта возможность возрастает с матричной структурой организации, в которой преднамеренно нарушается принцип единоначалия. Потенциал для конфликтов также высок в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция фокусируется на своей особой области. В организациях, где организационная структура основана на департаментах (будь то департаменты товаров, потребительских или территориальных департаментов), руководители взаимозависимых департаментов подчиняются генеральному директору на более высоком уровне, что снижает вероятность конфликтов, возникающих по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Потенциал возникновения конфликтов возрастает с ростом специализации и разделением организаций на подразделения. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои собственные цели и могут уделять больше внимания их достижению, а не целям организации в целом. Например, группа сбыта может настаивать на производстве как можно большего количества различных продуктов и сортов, поскольку это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объем продаж.

Цели производственной единицы, выраженные в категориях затрат — Эффективность, однако, легче достичь, если номенклатура продуктов менее разнообразна. Аналогичным образом, подразделение-поставщик, возможно, пожелает закупить большое количество сырья и материалов для снижения средних удельных затрат. С другой стороны, финансовый департамент может захотеть использовать деньги, взятые на инвентаризацию, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на вложенный капитал.

Различия в идеях и ценностях. Восприятие ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые они считают полезными для своей группы и своих личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, в котором к менеджерам по продажам, HR и по работе с клиентами была обращена просьба решить проблему. И все верили, что только их функциональный блок может справиться с этой проблемой.

Различия в ценностях являются очень распространенной причиной конфликтов. Например, подчиненный может считать, что он всегда имеет право выражать свое мнение, в то время как руководитель может считать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его просят делать то, что ему говорят делать, не задавая вопросов. Хорошо обученный персонал, занимающийся исследованиями и разработками, ценит свободу и независимость. Однако, если их начальник чувствует необходимость внимательно следить за работой подчиненных, вполне вероятно, что различия в ценностях приведут к конфликту.

В университетах часто возникают конфликты между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и технологии). В организациях системы здравоохранения также часто возникают конфликты между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого качество обслуживания пациентов является более ценным. Различия в поведении и жизненном опыте. Эти различия могут также повысить вероятность возникновения конфликта. Есть люди, которые всегда агрессивны и враждебны и готовы поставить под сомнение каждое слово. И все же взъерошенные люди создают вокруг себя конфликтную атмосферу. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными и безразличными к концепции самоуважения, с большей вероятностью ввязываются в конфликты. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, старшинстве, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных структур. Плохая связь. Плохая коммуникация является как причиной, так и следствием конфликта. Она может выступать в качестве катализатора конфликта, не позволяя отдельным лицам или группам лиц понять ситуацию или взгляды других людей. Если руководство не может донести до сотрудников, что новая система вознаграждения по результатам деятельности направлена не на «сутенерство», а на увеличение прибыли компании и ее конкурентных позиций. Подчиненные могут реагировать таким образом, что замедляют темп работы. Другими частыми коммуникационными проблемами, приводящими к конфликтам, являются нечеткие критерии качества, неспособность точно определить задачи и функции всех сотрудников и подразделений, навязывание взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться неспособностью менеджера разработать точное описание должностных обязанностей для своих подчиненных.

Разрешение конфликтов

Существует несколько эффективных способов урегулирования конфликтной ситуации. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Уточнение требований к работе.

Одна из лучших практик управления для предотвращения дисфункциональных конфликтов заключается в объяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. В нем должны быть указаны такие параметры, как уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенные политика, процедуры и правила. Кроме того, менеджер не понимает эти вопросы для себя, но таким образом, что его подчиненные имеют хорошее представление о том, что ожидается от них и о ситуации.

Механизмы координации и интеграции. Еще одним методом урегулирования конфликтной ситуации является использование координационного механизма. Один из наиболее распространенных механизмов — цепь управления. Как уже давно отмечали Вебер и представители Школы администрации, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и поток информации внутри организации. Если у двух или более подчиненных имеются разногласия по конкретному вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к Генеральному директору и предложив ему принять решение. Принцип правила «один человек» облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный очень хорошо знает, чьим решениям он должен следовать.

При работе с конфликтными ситуациями очень полезны такие инструменты интеграции, как иерархия управления, использование услуг, связывающих функции, межфункциональные группы, целевые группы и междепартаментские совещания.

Исследования показали, что организации, которые поддерживали необходимый уровень интеграции, были более эффективными, чем организации, которые этого не делали. Например, компания, в которой возник конфликт между взаимозависимыми отделами — сбыта и производства, — могла бы решить проблему, создав промежуточный сервис, который координировал бы объемы заказов и продаж. Данная услуга обеспечивала связь между продажами и производством и решала такие вопросы, как требования к продажам, загрузка мощностей, ценообразование и соглашения о графике.

Комплексные цели всей Организации. Определение интегрированных корпоративных целей является еще одним структурным методом решения структурной ситуации. Эффективное достижение этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или департаментов. Идея, лежащая в основе этих всеобъемлющих целей, позволит объединить усилия всех заинтересованных сторон для достижения общей цели. Например, если три смены в производственном отделе противоречат друг другу, то цели должны ставиться перед их отделом, а не перед каждой сменой в отдельности.

Аналогичным образом, постановка четко определенных целей для всей организации в целом будет стимулировать руководителей департаментов к принятию решений, которые принесут пользу всей организации, а не только ее собственной функциональной области. Установление высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание сложных целей. Организация пытается снизить шансы возникновения конфликта путем постановки комплексных деловых целей для достижения большей согласованности и эффективности работы всех сотрудников. Структура системы компенсаций. Оплата труда может быть использована в качестве метода управления конфликтами, влияя на поведение людей таким образом, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят вклад в достижение интегрированных бизнес-целей, поддерживают другие части организации и пытаются решить проблему целостным образом, должны быть вознаграждены похвалой, наградой, признанием или продвижением. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп лиц.

Например, если менеджеры по продажам получают вознаграждение только на основе увеличения количества проданных товаров, это может противоречить предполагаемому уровню прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем продаж, предлагая больше скидок без необходимости, тем самым снижая среднюю прибыль компании. Или, если возникает конфликт между отделом продаж и кредитным отделом компании, когда отдел продаж пытается увеличить объем продаж, то отдел продаж может не соблюдать лимиты, установленные кредитным отделом. Это приводит к снижению доступности кредитов и, как следствие, к снижению доверия к кредитному департаменту. В такой ситуации Кредитный департамент может усугубить конфликт, не одобрив внеочередную сделку и удержив комиссионные от Департамента продаж.

Систематически координированное использование системы вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует достижению целей компании и помогает людям понять, как справляться с конфликтными ситуациями для удовлетворения устремлений руководства.

Стили разрешения межличностных конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: Уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклоняющее действие. Этот стиль подразумевает, что человек пытается избежать конфликта. Как отмечают Роберт Блейк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — «не попадать в ситуации, которые вызывают разногласия, и не участвовать в обсуждении спорных вопросов». Тогда тебе не нужно расстраиваться, даже если ты имеешь дело с проблемой».

Гладко. Этот стиль характеризуется поведением, продиктованным убежденностью в том, что не следует злиться, потому что «мы все счастливая команда и не надо раскачивать лодку». Более «гладкие» стараются не упускать из виду признаки конфликта и насилия и призывают к солидарности. К сожалению, они полностью забывают о глубинной проблеме конфликта. Блейк и Мутон отмечают: «Вы можете стереть желание другого человека к конфликту, повторив: «Это не имеет большого значения». Подумайте о хорошем, что было показано здесь сегодня». Результатом может быть мир, гармония и теплота, но проблема останется. Эмоций больше нет, но они живут внутри и накапливаются. Общая озабоченность становится очевидной, и вероятность того, что в конечном итоге произойдет взрыв, возрастает.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить их принять свою точку зрения любой ценой. Те, кто пытается это сделать, не интересуются мнением других. Человек, использующий этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и использует силу через принуждение, чтобы влиять на других. По словам Блейка и Мутона, «вы можете взять под контроль конфликт, показав, что у вас самая сильная власть, подавив противника, уступив ему права как начальнику». Этот принудительный стиль может быть эффективным в ситуациях, когда лидер имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных и увеличивает вероятность того, что не все важные факторы будут приняты во внимание, так как представлена только одна точка зрения. Это может привести к недовольству, особенно среди молодых и лучше обученных сотрудников.

Компромисс. Этот стиль характеризуется тем, что точка зрения другой стороны принимается, но только в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях, связанных с руководством, поскольку она сводит к минимуму злонамеренность и зачастую позволяет быстро урегулировать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта в результате важного решения может затруднить диагностику проблемы и сократить время, необходимое для поиска альтернатив. Как отмечали Блейк и Мутон, такой компромисс означает лишь согласие избежать спора, даже если он не предполагает разумных действий. Такой компромисс — это удовлетворение тем, что доступно, а не настойчивый поиск того, что логично в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Этот стиль является признанием различий во мнениях и готовностью узнать различные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти подход, приемлемый для всех сторон. Те, кто использует этот стиль, не пытаются достичь своих целей за счет других, а ищут наилучшее решение конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают, что «…расхождение взглядов рассматривается как неизбежный результат того, что умные люди имеют свои собственные представления о том, что правильно, а что нет». Эмоции могут быть устранены только путем прямого диалога с человеком, который имеет иной взгляд на вещи, чем ваш. Глубокий анализ и разрешение конфликтов возможно, но для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми … Такой конструктивный подход к разрешению конфликтов (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы честности, столь необходимой для успеха как отдельного человека, так и компании в целом.

Например, в сложных ситуациях, когда разнообразие подходов и точная информация необходимы для принятия здоровых решений, возникновение противоречивых мнений должно поощряться и регулироваться даже при помощи стиля решения проблем. Другие стили также могут успешно ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению, потому что не все точки зрения были рассмотрены с одинаковой глубиной.

Из исследований мы знаем, что высокоэффективные компании используют стиль решения проблем в конфликтных ситуациях больше, чем низкоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях менеджеры открыто обсуждали свои разногласия, не делая акцент на разногласиях, но не делая вид, что их не существует. Они искали решение, пока, наконец, не нашли его. Они также пытались предотвратить или уменьшить конфликт, концентрируя реальную власть принятия решений в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сконцентрировано наибольшее количество знаний и информации о факторах, влияющих на принятие решения. Хотя исследований в этой области не так уж много, ряд исследований подтверждает эффективность такого подхода к урегулированию конфликтов.

Некоторые предложения по применению этого стиля разрешения конфликтов:

1. Определить проблему в категориях задач, а не решений.
2. как только проблема будет выявлена, должны быть найдены решения, приемлемые для обеих сторон.
3. сосредоточиться на проблеме, а не на личностных характеристиках другой стороны
4. создавать атмосферу доверия, укрепляя взаимное влияние и обмен информацией
5. формировать позитивное отношение друг к другу во время общения, проявлять сочувствие и прислушиваться к мнению другой стороны, а также минимизировать гнев и угрозы

Заключение

Благодаря существующему отношению к конфликту как к негативному явлению, большинство людей чувствуют, что не могут контролировать его и пытаются избежать его, если это возможно. Но конфликт плохо корректируется, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это должно быть известно, и руководители и сотрудники должны понимать, что конфликт обогащает их жизнь, если с ним правильно обращаться.

Конфликт помогает индивидуальной рабочей группе и организации в целом идти в ногу с текущими событиями, помогает определить, что необходимо для развития и улучшения всех областей. Способность управлять конфликтами может иметь решающее значение для выживания команды в целом.

Конфликты также заставляют сотрудников общаться друг с другом и узнавать друг о друге немного больше. Члены команды начинают лучше понимать своих коллег и более чутко реагировать на проблемы других людей. Люди, наконец, осознают необходимость понимания норм и желаний других и невозможность оторваться от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе нелегко, и вы должны учиться этому осознанно. Конфликты, которые приводят к спорам, рассматриваются индивидуально всей командой и каждым сотрудником и могут оказать значительную помощь в анализе проблемы и выработке решения.

Конфликт как таковой не укрепляет и не ослабляет организацию. Как сотрудники, так и менеджеры должны управлять им и делать его как можно более полезным. Если они будут избегать разговоров о своих трудностях и страхах, то не смогут понять истинного состояния дел и путей развития, а также не смогут извлечь уроков для себя и других.

Если вы умело управляете конфликтами, это укрепляет и команду, и организацию в целом.

Список литературы

1. Анцупов А.Ю., Шипилов А.И. Конфликтология. — ЮНИТ, 2003.
2. Администрация 2-го В.Р. Веснина. — М.: Проспект, 2004.
3. Громова О.Н. Конфликтология. — М., 1994.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 1993.
5. Торговый центр E.G. Начальник управления карьеры. — Санкт-Петербург: Петр, 2004 6.Мелибруда Е. «Я-ю-я-я. Психологические способы улучшения коммуникации» М, 1984.
6. Пугачев В.А. Руководитель аппарата организации. — М.: Асток Пресс, 1996.
7. Фокин В.А. Модель динамического конфликта. — М., 1995.